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　　在《公司培训课程规划的基本思路》一文我曾经提到了一个公司培训体系有效的基础是基于公司业务与核心能力的课程规划，课程规划是依据任职资格知识标准、技能标准和行为标准，所以任职资格无疑成为了一个公司提升培训针对性和效果的最佳途径，它是一个企业员工能力培养和评价的基础工程。那么一个企业的员工能力如何进行评价，都有哪些方法，本次为大家做个基本的介绍。

　　任职资格是指在特定的工作领域内根据员工任职标准，对员工从事相应工作活动的能力证明。任职资格是员工为完成职责内的工作所需要的能力。

　　任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格（NVQ），同时借鉴了IBM技能测评、HAY公司素质测评等体系的管理思想。也就是说，任职资格是在素质测评、技能测评的基础上进一步发展起来的。相比较而言，任职资格管理则更侧重于完成工作所需要的工作技能和行为，而传统的素质模型测评则更侧重于潜质，与工作本身没有直接的联系。

　　因此，基于素质模型的能力评价和基于任职资格标准的能力评价是两种既相互重叠又侧重不同的能力评价方案。首先，任职资格包括了对表层和底层的素质评价，但侧重于与该职业工作相关的能力和行为评价，而素质则更倾向与工作不直接相关的潜质的评价；任职资格必须要有工作实践才能评价，而素质模型可以直接根据一般行为进行测评；任职资格与工作绩效的联系更加紧密，也就是注重测评持续产生高绩效的关键行为，而素质模型更侧重于对发展潜力的测评。因此，在招聘和职业发展通道选择的时候，基于素质模型的测评更加适用，而针对企业内部各类人才培养和发展的时候，任职资格就显示出更强大的指导作用，因为它可以通过改变员工的工作行为来促进员工实际能力的提升并最终导致员工绩效的持续改进。

　　由于素质模型和任职资格两者既有联系又有区别，导致很多企业管理者们在认识方面存在误区，特别是针对不同应用场合时的选择。因此，现代的任职资格管理——员工能力发展管理，更侧重于将传统的素质模型的评价标准与工作行为的评价标准融为一体，最普遍的做法就是以4-6项关键底层素质作为能力评价的门槛条件，再将5-10项核心工作技能作为最终的评价标准，这样就将职业发展通道选择与员工职业发展二者很好地结合在一起。

　　国内不少企业通过咨询公司或依靠自身的力量建立起了素质模型，但实际效果却并不理想。华为也曾经在1996年建立了素质模型，但发现应用效果并不佳，从而转向建立、推行任职资格体系。

　　1997年，华为副总裁孙亚芳到英国进行了半年的考察学习，了解NVQ的理论体系和实践成果。1998年，华为开始引入任职资格管理体系，最早先从秘书任职资格建立开始，逐步设计和完善研发，销售等其他类职业发展通道的任职资格标准。经过5年持续不断的投入和努力，华为取得了巨大的成功，任职资格管理体系帮助公司培养出一批又一批的优秀人才，提高了公司员工的整体职业化水平。如果要说华为的人力资源管理体系有别于国内其他企业，或者说有特色的地方，那就是任职资格体系。华为任职资格体系推行的成功，带动起国内其他各行各业的企业开始建立和实施任职资格体系，例如TCL、用友等国大量企业，他们都在推行当中获益匪浅。

　　既然任职资格是企业员工能力发展与评价的科学体系，那么它具体都包含哪些内容，如何根据企业实际情况进行设计和构建？又如何进行认证，应用认证结果呢？它和人力资源其他模块如何对接，如何产生最大的应用价值，下期接着和大家进行分享。