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一山不容二虎！创新的商业模式往往是新生企业所创造并应用，它帮助新生企业绕开了行业既定的游戏规则，不断蚕食成熟企业的市场份额。但是对于成熟企业，创新商业模式的应用就有些尴尬：引入新的商业模式，不可避免地会与既有商业模式体系产生冲突，而且要付出高昂的跨模式成本。

一个浅显的例子，通过旅行社销售旅游产品的旅游运营企业，如果同时还尝试通过互联网手段，大肆扩张直营业务，那么就会冒着得罪甚至丧失部分代理商、破坏传统的销售渠道的风险。

很明显，双重商业模式是一把双刃剑，威力巨大，既能伤人，也能伤己。如何最大程度地消除冲突，将双重商业模式驯服地为我所用？

模式的冲突与市场的相似

双重商业模式执行的基本组织架构是：使两种商业模式体系分别在不同的组织里运行，相应的业务单元都有自己的独立品牌和业务活动，企业可以以此控制双模式的战略风险。但是独立的组织的设置不是简单的独立分拆，我们来看一下影响企业双重商业模式执行架构的两个变量：

一，模式之间的冲突这决定一个创新的商业模式是否有益，冲突程度越高，双重商业模式的执行越趋向于独立运作；

二，新商业模式的新市场领域与旧商业模式的市场领域的相似程度这取决于两个商业模式之下的业务范围，二者的相似性越高双重商业模式的执行越倾向于一体化运作。

如果用矩阵来说明两种变量相互影响的结果，那么最终可以采用四种策略来应用两种不同的业务模式：分离策略、一体化策略、阶段性分离策略、阶段性一体化策略。

请牢记：四种整合策略只是一种执行工具，企业要就、根据不同的发展阶段和具体模式内容来选择工具。

图表一 双重商业模式整合策略矩阵图

双重商业模式避险四策

分离策略

当新旧商业模式的市场与战略相似程度比较低，而且两者的组织架构等多方面存在较大冲突时，那么将两项业务分开，即分离策略是优先选择的执行方式。两种商业模式之间的冲突越大，协同效应也很小的情况下，它们整合为一体的可能性就会越低，分离策略就会越适合。

雀巢在上世纪90年代初期决定启动一项独立的业务单元——耐斯派索精品咖啡店，专卖热咖啡给年轻的都市专业人。虽然新的业务领域包含了咖啡销售，并也成为了雀巢在市场上的领军产品，但公司早期在这两种业务模式的相似性问题上认识有些模糊。雀巢是卖速溶咖啡给大众消费者的，而耐斯派索主要针对富有而年轻的专业人士，它的定位是高端品牌；雀巢通过超市销售，而耐斯派索在选择专门的俱乐部来作分销商；雀巢追寻一种快节奏的消费品业务模式，而耐斯派索采用的业务模式更类似奢侈品制造商。

不仅这两种业务的商业模式不同，它们的战略也相互冲突。耐斯派索咖啡事实上在侵蚀雀巢的销售份额，年轻的耐斯派索咖啡的价值定位和销售理念与传统企业的观点是截然不同的。因为这些原因，雀巢在瑞典的一个完全不同的小镇里建立了一个新的业务单位，指派信任作为CEO并且给其自由和自治的空间在市场里竞争。此战略被证明是成功的，耐斯派索现在成为了雀巢里创利润最高的品牌。

一体化策略

当业务模式之间没有冲突发生的时候，两种业务模式战略存在相似性与协同效应，那么二者就没有必要独立开来，可以使两者进行双赢的整合。通过企业现有的组织架构来容纳新的商业模式，即一体化策略是优先选择的战略。例如，电脑的网络在线销售对戴尔传统的直销来说是种挑战。但是其心的销售模式并没有对戴尔现有的业务领域有干扰影响。

美国经纪商恒达理财通过沿用固有的业务架构来应对新生的网络交易服务。他们的理由很简单：公司的选择不会赶时髦，盲目跟风。恒达理财认为网络交易只是为了投资者的方便、为了有趣，而恒达理财从事的不是娱乐行业，而是一种安全、严谨的理财业务。

那么恒达理财如何应对同行的网络业务的冲击呢？集中力量发展既有模式，并针对目标群体利用互联网作为提高现有业务价值的补充手段。这意味着恒达把互联网作为销售的补充渠道，利用其为客户提供更好的服务和更多的信息。恒达理财的主营服务方式是与客户面对面交流，建议严谨的、理性的互信态度，从而为客户提供长期的投资理财咨询服务。

互联网在新兴企业看来是促成交易的主要工具，而恒达理财却只将他看做与客户促进感情的一个手段，让新兴的商业模式成为旧模式的补充。正如恒达理财前CEO约翰•巴克曼反复重申的那样：“在恒达理财，你不要想通过互联网来购买理财产品。如果你对面对面深入沟通不感兴趣，如果你只是想找个价格便宜的服务，那么你可以尽情地去电子贸易平台。但是我们就是不从事网络业务交易，它只是一种业务开启的手段，却不是最终的服务模式。”

阶段性分离策略

如果两种商业模式之间的冲突程度低，甚至可以忽略，但目标市场领域却有所不同（相似程度低），此时企业会面临一个有趣的挑战：一方面，可以不费很大力气就可以把新模式与公司现有模式结合起来；但另一方面，整合很可能没有什么好处，由于旧模式对企业资源的惯性挤占，最终结果会限制新模式的发展。这种状况下，可以先在企业内部建立新的业务单位，以便能充分利用企业的既有资源和经验优势，然后再使其变成独立的业务部门，这就是阶段性分离策略。

特易购（Tesco）是英国最大并且最成功的超市连锁店，正逐步采取在线网络业务。在上世界90年代中期，该企业的家政服务是以直销方式开始的。第一家直销店设在伦敦西部，专门派送小的物品给不方便去商店的老年人们。家庭送货服务最初是顾客通过列表下订单，然后发展到拿走光盘，最后通过企业的网站订购消费品。在2000年，特易购的网站一周接受的订单数量就达到了11万个，家庭送货服务涵盖了全英国的所有主要商店。

随着时间的发展，在线渠道业务发展了其自有的特点。根据特易购自述：“我们刚开始只是提供少量系列的物品。在1996年的夏天，公司忽然想到为什么不在特易购的网上店铺里销售百货呢？我们或许能通过随意加一条产品序列方式而把所有物品安排好。我们决定在网上销售所有类型的物品。这是一个巨大的跳跃，我们觉得这是迟早的事情。但是该如何做到这一点？当时我们并不知道该怎么去做。是去找董事会申请几百万英镑资金来建立专用仓库和物流系统吗？一切都是在摸索当中逐渐发展起来的。”

2001年，Tesco.com被认为是特易购独立运作的子公司，开始了“离婚”过程的第一步。网上店铺开始重新定义其业务领域，从百货销售业务过渡到在线零售物品（包括书籍、CD和其他非食品物品）并且招聘高级职业经理人来引领市场业务。在2003年，特易购董事会告诉Tesco.com的管理层，如果企业一切运行良好，他们计划把这部分业务单位建立成一个单独的有限公司。在线设施已是一个完全不同的业务模块，给其自由和发展的自主权，使其逐渐脱离特易购的管理。

网上业务是传统业务的一种互补而不是竞争对手。网上交易使特易购拓展其多样化产品以多样化形式发展。特易购最关注的是客户的行为：客户是更喜欢在专业化的网站（例如亚马逊）购买产品还是倾向于Tesco.com的综合类的产品和服务？特易购还用第三方供应商来销售这些产品，包括移动电话和银行服务，作为缩小存货风险的途径。顾客想要一个完美无缺的购买经历。

企业在阶段性分离策略上面临的挑战是挖掘两种模式之间的协同性，同时保护新的业务模式不被现有业务影响。但在发展过程中一旦有拐点出现，就立刻引爆新业务的最终独立。对特易购来说，现在的挑战就是如何使二者和谐地平行共存。

如果优先选择整合，公司则需要努力保护新模式不被总公司过多地干预和管理误导，避免所有的活动都是在合并的名义下进行。

阶段性一体化策略

如果两种商业模式的组织架构冲突比较严重，但是新旧两种商业模式却有共同的目标市场（相似程度高），此时企业也会面临着权衡取舍：一方面如果把两种策略整合并挖掘其协同作用，企业就会因此获益；另一方面，因为所有冲突的存在，强行整合可能导致严重的内部冲突。在这种状况下，最好把两种商业模式分开一段时间，然后再慢慢融合，以便缩小因初期的碰撞和冲突带来的干扰。这就是阶段性一体化策略。

丹麦兰斯伯银行是采取阶段性一体化策略的范例。当它决定紧邻分支网络开始建立电话银行时，如果想把网上网下融为一体，那么在这之前需要把两种理念的执行间隔三年的时间。兰斯伯银行这样解释他们的战略的：“要同时采用两种理念是一件困难的事情。我们从一开始就无法融合两种理念，因为我们要承受巨大的替换成本。我们每年分支的利差幅度在10%，然而在电话银行业务上仅占3%。如果我们允许所有客户把传统银行业务一夜之间转到电话银行业务上，我们将失去许多钱。我们不得不谨慎对待这种转移。”

经过深思熟虑，兰斯伯银行把电话银行业务从组织结构里剥离出来，但是已确保支持电话银行业务的IT基础设施与已确立银行的IT系统是相容的。一段时间之后，银行通过让从事两项业务的雇员定期会面、参加公司的公共活动，来确保雇员有共同的价值理念和共同的文化。传统银行里的经理们可以调到直接电话银行里，就两个银行如何融合的话题展开讨论。两种理念和模式最终在直接电话银行产生多年后融合在一起，所有的财务咨询官都表示：他们取得了很大成功。

以上是对四种策略的描述，决定采用何种战略这完全取决于企业自己的实际情况，解决这个问题的最好方式是顺其自然。再次重申：在特定的条件下，分离策略要优先于整合策略——但是在其他条件下，整合策略又可能优先于分离策略。当两种业务领域从根本上性质不同，但是两种模式之间又面临取舍和冲突问题时。分离策略是会优先选择的。另一方面，当新的市场领域与现有业务很相似的时候，冲突问题很少，就没有必要分离。在这种状况下，通过企业现有的组织架构来融合新业务模式是最优选择。同样还有一种状况就是开始以独立业务单位形式，进而达成最终的合并，或者最终的分离形式。

整合成功的决定性因素

新加坡航空公司创办了子公司胜安航空，采用点对点型地段航运模式，并将其余原有的辐射型高端航运模式想分开，从而取得了成功。但是也曾经设立低成本航线的美国大陆航空公司却以失败告终。同样是航空公司，同样采取高端和低端这两种商业模式，同样实行分离策略，结果却截然不同。

图表二显示的实行双重商业模式26家企业当中个，有18个成功的案例，8个失败案例。成功者比如丰田汽车，它创建了区别于原有业务的雷克萨斯高端企业；比如瑞士表业公司，它床架了以“性价比”著称的豪华品牌沃思琪。这些公司通过建立独立业务部门找到成功采用两种业务模式的途径。但是还有以IBM为代表的一批企业，尽管也采取了分开策略，进行避险，在双重商业模式的执行中却遭遇挫败，为“双刃剑”所伤。为什么结果有这么大的差别呢？

已确立整合策略的公司需要知道接下来该如何进行运营。如果优先选择分离，公司需在新的领域里挖掘其优势，如品牌，财务来源和行业经验，而不是限制措施，同时要寻找新旧模式的协同性。尽管知道两种模式战略上不同，而且其协同性范围很小，但公司仍然需要安排好流程和体系以挖掘其协同性。显然，潜在协同性随公司不同而变化（取决于两个市场在领域和战略上的相似程度），这意味着整合的程度也要随公司状况的不同而变化。

如果优先选择整合，公司则需要努力保护新模式不被总公司过多地干预和管理误导，避免所有的活动都是在合并的名义下进行。同时要把新的业务模式当作是机会而不是一种威胁，这种态度非常重要。

尽管在有许多双重商业模式成功运营的例子，但是也有大量例子表明，同时采用两种有潜在冲突的业务模式也不乏以失败告终的案例。考虑是否采用双重商业模式的企业，应该牢记失败发生的概率永远存在。

图表二实行双重商业模式的企业列表

同样是实行双重商业模式，表中的企业有18家成功而8家失败，这至少说明失败并不是双重商业模式本身的问题，而是采取的战略举措正确与否的问题。双重商业模式处理策略不应该只是简单的分与合。阴影部分为双重商业模式应用的失败案例。