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    P公司完成于2006年第一个季度的此次研究的最初实质性阶段中，包括了对目前正在实行全球产品开发，来自30个大的制造型企业的执行官的电话访问。受访者中20个是美国的执行官，5个是欧洲的，5个是亚洲的。每一次访问持续30至40分钟。这些访问中的发现被用来设计成一个有40多道关于全球产品开发的问题的在线调查。在2006年3月，已经由来自大型制造企业的以产品为导向的执行官和工程师/专业设计人员们完成了1157份在线调查。样本中的65%是来自美国的，其余的17%来自欧洲，18%来自亚洲。

    在我们同经理们的讨论中，他们中的很多人已经发现在这篇文章中所提到的意见，框架和观点对完成向全球产品开发的转型以及今日的执行是有所帮助的。没有蓝图和高级经理能够更有效的计划全球产品开发以及更充分的利用他们的承诺--通过测试不同的战略，阶段性方法，和在此所描述的成功的最主要因素以及逐步适应这些的洞察力并使之形成各自独特的情况。

    在世界各地不同的国家中，已经有一些厂商开展了产品开发的活动。更有一些高级经理们致力于将这些分散的组织结合成一个集中的，统一的机构以此来更有效地让他们成长和革新。

    新的经验主义框架也许有助于开启实践工作，这些实践工作能够帮助经理们开展协调良好的全球产品开发战略。全球产品开发的新实践（一）