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　　从比亚迪电池和手机依靠价格成本优势进入摩托罗拉、诺基亚的配套体系，到比亚迪F3汽车的销售市场扩张，我们从中可以看出比亚迪能够成功的关键在于开发出低成本、高品质的产品，创造了竞争对手难以模仿的性价比优势。如在满足诺基亚、摩托罗拉等国际客户的产品技术标准的情况下，比亚迪电池以最大的电池生产企业——大洋公司价格的70%销售，比亚迪F3在产品级别、配置和性能差别不大的情况下，以低于同级别国外竞争对手近50%的价格销售。这种低成本、国际质量品质的产品是跨国公司难以做到，甚至难以想象的。

　　我们可以从产品、流程和供应链三个方面来理解比亚迪的成本创新能力的建立。

　　一、低成本的产品开发

　　比亚迪是一家年轻企业，其产品开发是在已有成熟技术和国际巨头占领主要市场的情形下开展的。因此，比亚迪在产品开发上运用模仿创新的策略——通过研究成熟技术，将其分解，大量采用非专利技术，然后建立自己的核心技术。比亚迪通过对成熟产品进行分解学习建立起自己的开发平台，在此基础上覆盖众多车型。其“不以模仿产品为目的，而以最终掌握开发平台为目标”的做法，不仅成本较低，而且帮助比亚迪很快学习到先进的产品技术，在此基础上实现进一步的创新。

　　在汽车产品开发上看，比亚迪以非常快的速度开发出多个车型，F3的开发时间只有18个月。当消费者看到F3在具有同花冠同样的配置和较高的产品品质保证，而价格仅为对方的一半时，很难不为所动。比亚迪充分利用模仿创新来节约成本、提高效率、降低风险，从而赢得成本优势。尽管F3在外形上与丰田的花冠惊人相似，比亚迪并不担心F3侵犯丰田的知识产权。董事局主席兼总裁王传福说，拷贝成熟完美的造型设计是否是一条聪明而有效的开发路径，就是体现在对专利侵权的规避上。“一种新产品的开发，实际上60%来自公开文献，30%来自现成样品，另外5%来自原材料等因素，自身的研究实际上只有5%左右。”“我们大量使用非专利的技术，非专利技术的组合集成就是我们的创新。譬如，汽车外观专利有五幅照片，前面、后面、侧面、正上方和斜上方，这五个里面都是相似的，你就可能是侵权的，但只要有一幅照片风格完全不一样，其余完全一样也不会侵权”。

　　模仿是后发国家企业提高技术能力的重要学习机制，是帮助企业开发产品、提高企业技术能力的重要学习过程。后发企业通过模仿领先企业，能够跟踪选定主流技术发展方向，借鉴领先企业所积累的丰富经验和教训。

　　二、低成本的生产制造

　　作为成长中的中国企业，比亚迪并没有太多的资金购买先进设备。在电池生产上，最初一条镍镉电池生产线需要几千万元的投入，一间配备全自动化设备，全干燥的锂电池工作室需要几十亿元，对于当时的比亚迪而言，根本无法进行如此大的投资。

　　比亚迪在实践中创新性地采用“用人工替代机器”的办法，把自动化生产线分解为很多细节，每组工人只需要做很简单的活动，工人无须太多的培训就可以上岗。比如，在电池生产中，日本公司会把电池放到某条生产线或者从上游工序直接转过去焊接，而比亚迪通过人工把电池放到夹具上用激光焊机来完成。在汽车涂装车间，比亚迪用人工把涂料放到设备里，而国外同行大多采用全自动化生产线。比亚迪还对生产工艺进行改进，自己动手制造半自动化设备，自己分解生产线，使用自己制造的测试工具。比亚迪自动生产线投资仅为国际同行的5%左右。

　　借助中国的劳动力成本优势，比亚迪的电池生产成本远低于国际竞争对手。王传福曾讲过：“我们的资源就是人力资源，作为中国的一个企业，一定要把人力资源用足、用尽。我们要和竞争对手打人海战术。”“很多人第一次到我们这里，看到这么多人感到害怕。他们从没有见过这么多人造电池、造手机、造汽车。我们现在有1万名工程师，10万名工人，未来要发展到3万名工程师、30至40万名工人。我说2025年我们要做成世界第一大乘用车产销企业，很多人都不相信。现在我们造产品、造生产线、造工厂都是在朝着这个目标努力。但说到底，我凭什么？凭的就是人，30万的劳动大军和巨大聪明的工程师队伍就是我的资本。”

　　比亚迪国际竞争对手一般采用高度自动化的设备，这种设备往往具有很强的产品专用性，会导致设备使用率过低，单位摊销的机器成本上升。比亚迪的方法使得其产品价格平均低于国际竞争对手30%以上。此外，相对机器的固定性，比亚迪采用人工加机器的做法，充分利用了人力的柔性优势。

　　友情连接：www.cqxyw.com(选自《企业管理》杂志2011年第8期)