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　　管理层关注和承诺是根本。由于竞争压力而确保改进能得以保持，主管和经理常常选择有利于他们自己的测量。即是"只改进你所测量的"的例子。你必须测量能使改善持续的结果。

　　其次，员工的参与也是必须的。人们会抵抗改变到来或当改变强加于他们。当人们参与改变并且变革对他们有意义时，人们才会拥抱改变。简而言之，人们珍惜其所创造的。改善项目必须设计和管理这一因素。

　　第三,对于改善过程中涉及到各个利益相关人，应定义一个清晰的答案来回答他们"这对我意味着什么？"这一问题。改善的重点是用一种赢利的方式来减少浪费，使工作更安全和更简单。利益的数量化和准确传递这些信息是关键，能帮助人们看到保持改善成果的需要。

　　然而即使这些因素都到位，改善也不是总能持续。可能有很多原因，但根据我们的经验有一种因素最重要。在进行改善的环境中常常缺少清晰的标准。作业人员不同，作业方法可能会不同。工作团队和班次不同，机器的设置也会不同。

　　我们遇到过这样的一个组织，由于害怕会限制其最好员工的创造性而不设定清晰的标准。这在工程领域，销售团队，高技能的技工中很常见。这些经理常常这样说:"我的流程已经失控，必须依靠有专业知识和高技能的聪明员工才能使其工作。

　　这种创造性的需求是用来设定和改进标准的，而不是用于达到标准。这是对通过用技能和创造性来建立标来准解决问题的误用。一旦通过改善团队努力和六西格玛流程对变动的因素得以科学的认识，这些创新性和有技能的员工即为突破性改善奠定了基础。

　　大野耐一说"没有标准就没有改善"。改善活动的一部分必须用来建立新标准或现时已知最好的方法。标准不会永远不变，将成为未来改善的基准。

　　对于重复的流程，可采用由节拍时间、作业序列和标准在制品组成的标准作业。对于非重复作业，那可能需要使用目视作业指示和防错法来定义一个清晰的流程来内建品质。

　　对标准的坚持是保持改善的第四要素。和其他三个要素一样，它也是和人紧密相关而常常要求组织中文化的转变。最后，成功的持续的改善不仅仅是实物的改变，更重要的是行为的改变。

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