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　　第十三章：员工的优势导向

　　吴光琛

       1、走进“优势导向”

　　优势型经理人关于“优势导向”的五个原则，给我留下了非常深刻的印象。从优势型经理人的五个原则中，我看到了“优势导向”的魅力，也感受到了优势型经理人全新的优势管理的理念和方法。

　　我决定进一步深入地向优势型经理人讨教，就“优势导向”在企业管理中实践中的运用问题向优势型经理人取经。

　　当我再一次来到优势型经理人的办公室时，优势型经理人好像早就知道我的来意。他拿出一份早已经准备的名单，微笑着对我说：“我很赞赏你的那种执着的精神。如果你想深入了解‘优势导向’在企业管理实践中的运用情况，你可以再一次地去问问他们，我相信你会有新的收获的。”

　　名单上的名字是：人力资源部的陈经理、营销部的苏经理、总经办的李主任，还有被大家誉为专家型员工的小王。这四个人我都已经接触过了，我相信再一次去和他们交谈，一定会有更新的体会和收获的。

　　我按照优势型经理人的指引，再一次来到公司人力资源部陈经理的办公室。

　　2、人人都有自己的发展轨迹

　　陈经理笑呵呵地对我说：“我知道你会再来的。”

　　“经过前一段时间和优势型经理人的交往，我非常认同优势型经理人的管理理念。你是优势型经理人最重视的人力资源部的负责人，对优势型经理人的管理理念和方法在企业管理实践中的运用，一定有自己独到的理解。这不，特向你取经来了。”说实话，我很钦佩陈经理的敬业精神。

　　“我们言归正传吧。”陈经理开始介绍道：“优势型经理人的‘优势导向’，在企业管理实践中，主要表现在员工优势的导向、团队优势的导向、整体优势的导向和新优势的导向等方面，通过员工优势的导向带动团队优势的导向，通过团队优势的导向来推动整体优势的导向，形成新的优势。”

　　“就员工优势而言”，陈经理继续说道：“优势型经理人认为，人人都有自己的发展轨迹。经理人应该根据每一个员工的发展轨迹来推动员工优势的发展。”

　　小个子的陈经理，可以说是优势型经理人的一个得力的助手。在优势型经理人实施优势导向的过程中，陈经理始终是优势型经理人坚定的支持者。

　　3、给员工一个明确的目标

　　“作为员工优势的导向，优势型经理人主要关注的是那些方面？”我问。

　　“优势型经理人认为，对员工的优势导向，一个重要的措施，就是要充分地发掘和发挥他的优点。而要做到这一点，首先就必须根据员工的优势特征，为他确立一个明确的目标。”陈经理强调地说：“这个目标必须切实可行。”

　　“明确的目标对于员工优势的导向有什么作用？”

　　陈经理拿出一本工作日志，翻到其中一页，只见日志里记满了密密麻麻的文字。陈经理指着其中的一段文字对我说：“有三个作用：一是员工的目标确立后，他就会知道怎样去找出自己的优势，从而明确自己的优势所在；二是员工的目标清晰后，他也会清楚该怎样去发挥自己的优势，促使自己的优势转化成工作的成效；三是为经理人对他的优势导向提供了一条清晰的路径。”

　　“能否说得具体明确一点？”我问。

　　“优势型经理人对每一个部门经理都有一个明确的要求，即对自己部门的每一个员工的优点要了如指掌，并根据企业发展的需求，对其进行优势的选择和导向。”陈经理回答道：“比如说，当经理人发现某个员工具有某个优点时，经理人就应该根据这个员工的优势特征，为他制定一个符合他的优势发展的目标，以推动他的优势发展。”陈经理停顿了一下，说：“这个目标必须是清晰而又符合这个员工的优势实际。”

　　“我明白了。”我说。

　　“一个明确而又科学的目标，能诱发他的行为动机，规定他的行为方向，促进他的行为朝着预定的方向发展，并对他起着一种激励和导向的作用，使他的优势得到充分地展示和发挥。”陈经理说。

　　陈经理渐渐地进入了角色：“同样，如果他缺乏一个明确的目标，他也会失去努力的方向和信心，他的优势也就得不到展示和发挥。”

　　优势型经理人认为：给员工一个明确的目标，是员工优势导向的第一步。

　　4、公开你对员工的期望

　　“当一个员工的目标确立后，优势型经理人认为，经理人应该及时地公开他对这个员工的期望。”陈经理从他的座位上站起来，走了几步，说：“经理人不能把自己对员工的期望埋没在心中哦。”

　　“这话怎么说？”我问。

　　“经理人往往为每一个员工设计了一个预定的形象，如甲员工在某一方面成为把关者，乙员工在某一方面做出成绩等等。这就是我们常说的经理人对某某员工寄予希望，或者对某某员工的期望。”陈经理说。

　　“但这种期望一般很少公开，即使公开，也是在个别气氛较浓的情况下，点到为止。因而，经理人们的这些期望，结果往往成为经理人个人的良好愿望。”我插话道。

　　“是的。每一个经理人都希望员工成为自己想象中的形象，但假如每个经理人都把这种期望深藏在自己的内心，谁又能知道他对员工的期望是什么呢？也就更谈不上员工成为经理人所期望的形象了。”陈经理说。

　　“于是，有的经理人便抱怨员工不听话，或者抱怨员工很笨，不能体会经理人的良苦用心，久而久之，便对员工失去信心。这样的结果，可想而知，不但使经理人与员工之间感情的疏远，使员工的优势得不到发挥，员工的积极性也会大大地削弱。”我说。

　　“优势型经理人说，解决这个问题的办法很简单，即公开你的期望，让每一个员工都了解经理人对他的期望。”陈经理说。

　　“期望，特别是来自经理人的期望，有时对一个员工的成长，的确能起到至关重要的作用。它可以激励一个人成才，也可使一个人平平庸庸。”我渐渐地也有点进入角色了。

　　“优势型经理人说：明确地告诉员工自己所希望的事情，然后放手让其完全自由发挥。”陈经理说。

　　“期望是一种无形的力量。”我的心中忽然涌出一个这样的念头。

　　5、扬其所长化其所短

　　“据我的观察，如今的每个经理人，应该说，都很重视员工的培养。”我说。

　　“但是，员工的培养是不容易的，这也是每个经理人的苦恼之一。”陈经理颇有感触地说。

　　“那么，优势型经理人在员工的培养方面是怎么做的呢？”我问。

　　“优势型经理人的方法，一是尽力发掘每一个员工的优点，扬其所长；二是客观面对员工的缺点和不足，化其所短。”陈经理道：“优势型经理人认为，每一个员工都有他们的优点和不足，没有十全十美的员工，也不会有一无是处的员工。尽其所能用好员工的优点，宽容和引导好员工的缺点和不足。”

　　“对待员工的优点，优势型经理人的观点如何？”我问。

　　“以赞赏的态度来对待员工的优点，充分发挥他的优点。优势型经理人认为，员工会因受到尊重而鼓舞，他的才能就会以最佳的形式发挥出来，创造出惊人的工作效率，成为企业的人才。”陈苏经理回答道。

　　“对待员工的缺点和不足呢？”我追问道。

　　“优势型经理人认为，没有问题的员工是不存在的。经理人要在包容的基础上巧妙地化解问题，将其向优势的方向引导。”陈经理说。

　　“作为经理人，如果总觉得员工这也不行，那也不行，以‘鸡蛋缝里挑骨头’的态度来对待员工，久而久之，他就会发现在他的周围就没有一个可用的员工了。”我说。

　　“是的。对于员工的缺点和不足，经理人往往容易陷入一个错误的观念，认为这些缺点和不足正是导致员工落后的主要原因。”陈经理接着说：“其实不然，恰恰是这些缺点和不足，往往会转化成为员工前进的动力。当然，这里有一个前提，即经理人要善于利用员工的这些缺点和不足，或者说要善于将员工的缺点和不足作出正确的导向，使其转化成为优势。”

　　“我做过人力资源主管，对于这个问题我是深有体会的。”我说。

　　“每一个员工都有他的个性特征，但这些个性特征常常并不完全表现在他们的优势方面，其实，他们的某些短处有时表现得更为充分，更能显示出他们的个性特征。因而，一旦正确地导向了员工的缺点和不足，其激励效果会更为明显。”陈经理答道。

　　“因为经理人对他的充分信任和理解，使他受到鼓舞和鞭策。”我说。

　　“在管理实践中，我们常常会碰到这样一种现象：某个员工在某个方面有缺点，如果经理人老是批评他的缺点，那他的缺点将逐渐加深，使其缺点更为突出，但如果经理人能善于引导和化解他的缺点，那他的缺点，就会不知不觉地变成他的优点。”陈经理说：“要使每一个员工都成为企业的人才，就必须扬其长，化其短。”

　　其实，对于员工来说，优点和缺点之间，并没有一条必然的沟壑，只要你对他的导向是正确的，缺点也能转化成优点。

　　6、给员工工作的自由度

　　“员工优点的发挥，需要一个比较宽松的工作环境。优势型经理人认为，要给员工工作一个合理的自由度。”陈经理说。

　　“但在目前的企业管理实践中，经理人常常忽略了一个基本的问题：即人人都有一种实现创造的需要。”我插话道。

　　“是的。我们有些经理人，只需要员工按部就班，无须发挥什么创造性才能，内容、方法、步骤，一切都要求按照现存的准则和规范。于是，员工便像一架机器，每天都按照一定的程序机械地运行着。员工的创造性、主观能动性及上进心，便随着机械的工作而慢慢地淡化，最后消失殆尽。”陈经理说。

　　“但没有准则和规范，企业管理也是无序的啊。”我说。

　　“从某种意义上说，一个企业如果没有一整套严格的管理制度，没有能严格约束全体员工的准则和规范，那么，这个企业也就不会有‘战斗力’，但也这应该有一个限度。”陈经理的话使我想起了我在第一个公司工作的情景。

　　那时，我们做什么事情，都有一个标准的程序和步骤，没有谁可以越雷池一步。久而久之，我们的创新能力退化了，我们的主动性丧失了。因为我们不需要思考，也不需要改变。

　　“一般地说，在原则问题上，应该而且必须有一整套严格的规章制度和准则规范，但在日常具体的经营中，经理人则只需要控制目标的方向，方法应由员工自由选择。”陈经理补充道。

　　“给员工工作的自由度，意味着什么？”我问。

　　“给员工工作的自由度，目的就是要让员工在工作中有时间、空间、方法等方面自由选择的权力，让员工在具体目标的实施中能最大限度地发挥自己的主观能动性，展示自己的优势和才能，形成自己的特色。”陈经理答道。

　　“为什么？”我问。

　　“比如，一个员工要达成某项工作的目标，是有各种方法可供选择的。”陈经理沉思了一会儿，继续说道：“然而，究竟采取哪种方法才能顺利完成，是需要周密思考，认真实践的，这一过程正是一个员工得到锻炼提高的机会。如果把实施的方法都事先做出决定，只是让员工去照章执行，也就无所谓对员工进行优势导向，而且还有碍于员工的主观能动性的发挥。而应该让员工根据自己的优势、才能及目标实施过程中的具体情况，作出自由的选择。”

　　经理人要鼓励员工在工作中思考问题，引导员工积极地寻求最佳的方法。

　　7、为他鼓掌

　　“优势型经理人和我讲过这样一个故事：有一个员工，他刚到公司时，曾是十分努力地工作，但每当他圆满地完成一件工作后，既没有人赞赏他，也没有人为他鼓掌，时间一长，他的工作热情也随之慢慢地淡化。

　　“几年后，公司换了一个新的经理人。恰巧，在新的经理人任职的第一天，这个员工攻克了一个技术难题，经理人在全体员工的面前，为他鼓起了热烈的掌声。这掌声，重新燃起了他的工作热情。

　　“此后，每当他圆满地完成了一件工作后，经理人都要为他鼓一次掌。这个员工私下里对朋友说，不知怎么搞的，一没有表扬，二没有奖金，工作就是有劲。”陈经理用征询的目光看着我：“你知道为什么吗？”

　　“这位经理人深知掌声对员工的激励作用，他巧妙地运用了这种作用。”我回答道。

　　“我们知道，当一个人被别人赞美时，必定会心生感激而发愤工作的，同样，如果一个的成绩被别人忽略了，也一定会感到遗憾，甚至抱怨。”陈经理说：“优势型经理人常常告诫我们，要及时地为员工的成绩鼓掌。”

　　“这一点非常重要。”我非常赞赏优势型经理人的做法。

　　“心理学告诉我们：当一个人受到赞誉时，心中会产生一种愉悦的情感，从而建立起信心，并在新的工作中更能干得有声有色，获得更佳的工作绩效。员工的工作是艰辛而又单调，如果不能及时地得到经理人的肯定和赞美，就很有可能因工作的枯燥乏味而削弱其工作绩效，影响企业目标的实施。”陈经理说。

　　“是不是经理人所有的掌声都有如此的奇效呢？”我问。

　　“这当然不是。比如说，缺乏真诚的掌声，过时的掌声等等，就不但不会产生激励的效应，反而会使员工对经理人的掌声产生反感的情绪。因而，经理人在为员工的工作成绩鼓掌时应特别注意一下几个问题：首先，态度应该是真诚的，要让员工感到你的掌声是发自内心的，没有半点的做作和虚伪；其次，要掌握好‘度’，不能过于热烈，也不能轻描淡写，更不能随意地鼓掌；第三，要及时地鼓掌，不能时过境迁，也不能在没有产生工作绩效以前，这样，会使人感到一种压力或者你的态度不诚恳。”陈经理回答道。

　　“及时诚恳地为每一个员工的成功鼓掌。”我点了点头。

　　8、牢骚的价值

　　“你以上所说的都是针对优点明显的员工，面对一时优点还不够明显的员工，优势型经理人又是怎么做的？”我故意将话锋调转了一个方向。

　　“我给你讲一个故事吧。”别看小个头的陈经理，年龄不大，说语气却显得有点慢条斯理：“公司有一个血气方刚的年轻员工，来公司的时间不长，牢骚却不少。因而，有‘牢骚大王’的雅号。”

　　“那优势型经理人的态度如何？”我显然有点急。

　　“优势型经理人对他的牢骚很有兴趣。”陈经理故意停顿了一下，用眼光看了我一眼：“他没有简单地批评他，而是把公司里平时爱发牢骚的几位员工组织起来，成为优势型经理人的一个‘智囊团’，并且由这个‘牢骚大王’负责。

　　“优势型经理人认为，员工之所以发牢骚，其主要原因有二：一是上下沟通的渠道不畅通，员工中的一些合理的意见和建议得不到及时的反映和重视；二是经理人在工作方法上有缺陷，使员工产生不满情绪。因而，尊重和关注员工的牢骚，及时地采纳员工牢骚中有价值的成份，是优势导向的又一表现。

　　“它既可以畅通上下沟通的渠道，及时发现经理人在工作中的不足，又可以密切经理人和员工的人际关系，形成心理相容的良好气氛，从而激发员工的主人翁意识。更重要的是，员工的牢骚中往往包含着员工的一些优点。”陈经理语气骄傲地说。

　　“那这个员工后来怎么样？”我追问道。

　　“‘智囊团’成立以后，他的牢骚得到了优势型经理人及时的关注，牢骚中那些合理的意见和建议，也得到了及时的重视和采纳，他的牢骚也渐渐地少了，不久，他和‘智囊团’里的几个员工均被评为公司的优秀员工。”陈经理说。

　　说实话，我对优势型经理人独特的管理理念是心悦诚服的。

　　“牢骚是有价值的，不管你从何种角度来看，它都是有价值的。”陈经理看我在沉思，说道：“优势型经理人说：一是它真实地反映了员工内心的真情实感，是经理人的一面忠实的镜子；二是它毫不掩饰地道出了员工的个性和优势，为经理人的管理工作提供了可信的第一手材料；三是牢骚中往往包含着许多真知灼见，是经理人从正常渠道难以获得的智慧和建议。”

　　“那么，经理人如何正确地评价员工的牢骚呢？”

　　“优势型经理人的做法是独特的。”陈经理故意卖了个关子。

　　“一是考察员工牢骚的缘由，是因为他的合理建议得不到采纳，或者他的工作绩效没有获得公正的评价，还是因为员工个人的欲望没有得到满足？如果是前者，优势型经理人就会及时地改进他的工作方法；如果是后者，优势型经理人则及时地对该员工进行批评教育，使其认识到自己的不足，并指导他改正错误；

　　“二是及时发现员工牢骚中的合理价值，是否对企业工作有益，如果有益，则及时采纳，并对牢骚者进行积极地导向；如果对企业工作不利，则及时地纠正，以消除消极的影响。”陈经理回答道。

　　9、员工自我激励的诱导

　　“来自外部的激励能解决员工的一切问题吗？”我追问道。

　　“很显然是不能的。优势型经理人知道，我们的经理人，常常只看到了激励的一面，而忽视了激励的另一面；只重视了经理人对员工的不断激励，而忽视了员工自我激励机制的建立。”陈经理说：“优势型经理人认为，经理人对员工工作绩效的不断激励，无疑对发挥员工的优势和积极性是极有意义的。但这种激励如果长时间地只来源于经理人单一的一个方面，那么，当员工习惯了这种激励以后，其效果就会大大削弱。”

　　“是啊，外因能使人一时处于优势状态，但无法使人自觉地进入优势状态。”我说。

　　“的确，优势型经理人认为，只有内因发挥作用后，才能使一个人进入自觉状态，自觉地发挥优势，自觉地调整方向。”陈经理说。

　　我兴趣岸然地听着陈经理的介绍。

　　“优势型经理人主张对员工进行双向激励，即既要对员工的工作绩效进行不断地激励，更要诱导员工进行自我激励，建立员工自我激励的机制，使员工在工作中能不断地自觉调整自己的言行。”陈经理说：“这样，激励才能真正发挥出它神奇的力量。”

　　“那么，怎样诱导员工进行自我激励呢？”我问。

　　“优势型经理人的做法是：

　　“第一，为员工创造一个成功的机会，让员工在不断取得的成功中建立对工作的自信心，从而达到自我激励的目的；

　　“第二，给员工展示企业发展的愿景，诱发员工对工作的浓厚兴趣，使员工的工作积极性和对企业未来的向往与自觉的工作热情融为一体，成为员工进行自我激励的情感基础；

　　“第三，激发员工的主人翁意识，诱导员工积极参与企业事务的管理与决策，强化企荣我荣的意识；

　　“第四，及时地反馈员工的成长过程，让员工看到自己成长的足迹，使员工建立更为明确的奋斗目标。”陈经理回答道。

　　优势型经理人说：自信、自强、自觉的敬业精神，来源于员工的自我激励。

　　我的感悟:

　　一个人的成长有他的轨迹，一个人的坠落也有他的轨迹；一个人事业的成功有他的轨迹，一个人事业的失败也同样有他的轨迹，正如自然界的万事万物都有它们的各自的规律一样，每一个员工都有自己的发展轨迹。但如何使每一个员工的发展轨迹，都镌刻着成功的足迹，都闪烁着收获的喜悦，这就需要经理人对每一个员工进行正确的优势导向。人是各种因素的总和，是他的能力，个性，气质，情绪，健康状态和经济状态等各种因素的综合体，每一个因素的变化，都会在不同程度上影响到他的工作和成长。员工优势导向的魅力，就在于充分地展示作为个体的员工的优势，通过正确的导向，使其转化为优秀的工作绩效，从而促进作为个体的员工的成长。

　　注：本人的新著《优势型经理人》已由清华大学出版社出版发行。这是国内第一本真正意义上人本主义管理著作。书中提出了一个全新的管理方法：优势导向管理法。各新华书店和当当、京东和卓越等网站均有售。