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　　第十七章：优势导向的批评艺术

　　吴光琛

       1、激励有两个面

　　拜访完陈经理、苏经理、李主任、小王后，我对优势型经理人的优势导向的管理理念和方法，有了一个较为全面的了解。可以说，对优势型经理人以优势为核心的激励策略，我是十分赞成的。

　　企业管理的目的是什么？我认为，是为了最大限度地发挥员工的优势，在发掘、培育、发挥和引导员工优势的过程中，推动企业的发展。因此，优势型经理人对员工优势的激励，是一种十分有效的管理方法。

　　一个人优势的不断增长，就意味着他的劣势就会不断减少。这就像一个人吃饼，你吃了三分之一，它就剩下三分之二，你吃了三分之二，它就剩下三分之一。人的优势和劣势也是一样，优势增长了三分之一，劣势就减少了三分之一。

　　但人不是神，有优势，也就有劣势。因此，优势型经理认为，在有效导向员工优势的同时，也要关注员工的劣势，也就是说，在激励的同时，也要有效地运用好批评的艺术。优势型经理人说：“激励有两个面，一个是正面激励，一个是负面激励，批评就是另一种形式的激励。”

　　为了进一步了解优势导向的批评艺术，我又一次来到优势型经理人的办公室。

　　2、批评的目的：是为了把工作做得更好

　　优势型经理人非常了解我的来意，他开门见山地问我：“批评的目的是什么？”

　　“批评的目的是什么？”说实话，我还真的不知道是什么。

　　“其实，在我所遇见过的经理人中，我敢说，还没有谁对此有一个明确的认识，他们大都把批评当做一种惩罚的手段。”我有些不好意思地问：“批评的目的究竟是什么？”

　　“是为了把工作做得更好！”优势型经理人见我一时回答不上来，便主动地强调：“如果批评只是一种惩罚的手段，那我们的批评就没有任何意义。”

　　“表扬不是能更好地激励员工把工作做好吗？”我问。

　　“优势导向也需要批评，就如同一辆汽车需要刹车装置一样，它的作用是限制劣势的增长，防止优势的衰退。可以说，表扬和批评是一枚奖章的两面，有表扬就有批评，两者缺一不可。所以，我们在进行优势导向时，既要善用表扬，也要善用批评。”优势型经理人说。

　　3、批评是一种期待

　　“假如我们要给批评定个性，你认为批评是什么？”我问。

　　“我把批评理解为期待、交流和指导。”优势型经理人答道：“假如你做了十件事，九件事做好了，一件没做好，经理人因这一件事而否定其它九件事，那么，你就会敷衍塞责，或者干脆撒手不干，‘少干少出错’嘛。假如因这一件事而否定你这个人，那么，你就会产生一种强烈的对立情绪。因为他在你周围设置了一个敌对环境，无论你怎样努力，也是改变不了他对你的印象。”

　　“是的，这种现象可以说是非常普遍的。”我说。

　　“我们在运用批评时，往往过多地显示出了它的严肃性，而忽略了其中包含的人情味。”优势型经理人表情严肃地说：“其实，批评首先是一种期待，是下属的行出现偏差时经理人不感到失望，而是希望他继续做好工作的态度。”

　　优势型经理人停顿了一下，继续说道：“要让员工体会到这是‘一个有能力的人干了一件失误的事’，即‘对事不对人’。或者说：‘这件事本来是可以干好的，但你没有干好，希望你干得更好！’经理人批评的是具体的某件事，而不是那个做了错事但可以改正的发展中的人，通过批评某件事，而寄希望于做了错事的人。”

　　“作为期待的批评，有什么特征？”我问。

　　“我认为，作为期待的批评，有如下几种情况。”优势型经理人喝了一口水，然后态度和蔼地说：

　　“1、在员工脱离优势导向进程，不思进取，工作不讲究效率，没有努力挖掘自己的潜能的时候，批评就是有效的压力，是从反面激发员工的优势。例如，整个团队都在为一个目标而奋斗，个别人却置身事外，作壁上观，这时的批评就是要求他参加到团队的共同目标中去。这是基于信任和期望的批评，批评者应着重阐述自己的看法，表达对员工进步的期待。这种批评是温和而有力的，是展示成功的前景来改变可能导致退步的因素，是以期望表达失望之情。当员工一旦接纳了来自经理人的期望，他一般不愿使其失望，批评就产生效力。

　　“2、员工在工作中出现失误或者没有达到预期目标时，批评应该就事论事，不允许批评人的动机。没有谁喜欢招惹批评，故意去出错。错误一般与动机无关，大多是方法上出了问题。批评也绝不能是对员工才能的否定，而应该是对其某项行为的评价。员工的成败是很难用一些表面现象去判断的，所以批评要适度，不能断绝员工改进的后路。

　　“3、在员工取得某些阶段性成功而骄傲自满时，批评应和激励结合起来使用，一面是对成功的激励，一面是对自满的批评，这时的批评目的在于消除人的隋性，使员工的优势不致停滞中断。学无止境，优势的发展无止境，因而，批评中包含的期待也无止境。”

　　4、批评是一种交流

　　“善意的批评应该是坦诚的、平易近人的、上下级之间的一种相互交流。”我说。

　　“是的。交流式批评有两种形式：一是对工作失误的共同诊断。”优势型经理人说：“例如，当员工在实现某个目标时无法达到预期的效果，影响了团队目标的进展。这时，经理人可以和员工共同分析失败的原因，检查目标的确立是否科学，方法的使用是否恰当，或者是某个环节出现漏洞等，以期改进工作。”

　　“的确，员工有时的问题也非他的自愿。”我说。

　　“经理人知道了员工的失误，就构成了一种压力，但他参与对方失误的诊断，压力就转化成为推动力。这是一种批评的艺术，它使员工在深感内疚的同时又得到了善意的支持和实际的帮助。”优势型经理人说。

　　我说：“如果我们的经理人都能参与员工问题的共同诊断，那我们的批评效果就完全不一样了。”

　　“二是共同讨论某些现象。”优势型经理人说：“批评并不总是需要直接使用评价性的语言，有时候，只要经理人找员工谈话，询问工作情况，这种形式本身就是一种批评。”

　　“不用明白的批评语言，就意味着不直接指责员工的过错，而是通过上下级的平等交谈，理解对方的思想，作心智和情感交流。是吗？”我问。

　　“对！”优势型经理人回答道：“经理人获悉了员工心理现状，就能够对症下药；员工理解了经理人的管理动机，将会自觉修正自己的行动。特别是在错误刚刚萌芽的时候，这种交流式的批评将以最小的压力极有分寸地预先敲响警钟，而不会因此挫伤员工的积极性。”

　　5、批评是一种指导

　　优势型经理人说：“批评的基本形式通常有四种：

　　“1、斥责式：指出下属的过错，给予严历批评甚至惩罚。

　　“2、提醒式：仅仅指了错误，而语气温和。

　　“3、命令式：错误要求立即改正。

　　“4、指导式：指出下属的错误并具体帮助他改正错误。”

　　“优势导向倡导的是哪一种形式的批评？”我问。

　　“我认为，最适合优势导向的批评模式应该是‘指导式’的批评。在指出问题之后，进一步引导被批评者找出问题的症结，并帮助他找到办法解决问题和改正错误。”优势型经理人说：“这样做的目的很明确，是为了把工作做得更好，而不是为了整人。是通过相互间的交流，进一步给予具体指导，以实现经理人对员工成功的期待。这其实也是在训练下属的自我管理能力和让他分享你的管理才能。”

　　“批评是一种指导。这是一种全新的批评思维。”我非常赞赏优势型经理人的这一观点。

　　“从另一个角度来说，一个普通员工并不只是接受经理人的管理，各个层级都掌握着评判员工的权力，其中就包括批评的权力。”优势型经理人说：“越是基层的管理人员，实施批评时，越要注意批评方式的有效选择。只有指导式的批评才不致使员工产生逆反心理。”

　　“据我所知，级别越高的企业管理者，权力越大，越容易把批评变成‘打官腔’。”我插话道。

　　“所以，优势导向强调，经理人要深入实际，经常在管理第一线上熟悉情况，做到批评时有的放矢，让员工从批评中明确改进的方法和方向。”优势型经理人说。

　　“从员工错误的类型来看，由于不负责任，玩忽职守而影响工作的情况毕竟较少，多数错误是工作被动，不思创新，不思进取，方法单一造成的。”我说。

　　“是的，一点也不错。所以改正这些错误的最合理、最有效的批评方式应该是‘指导式’的批评。这是企业各级管理人员实施批评的‘优势选择’。”优势型经理人肯定了我的想法。

　　我的感悟:

　　人的优势就象一棵树，这棵树要健康成长，除了要光照、施肥、浇水等助长措施外，适当的抑制措施，如剪枝是必不可少的。这就是激励的另一面—优势导向的批评艺术。

　　批评的目的是为了员工的工作做得更好，这是一种全新的批评思维，而达到这个目的最好的批评方法就是指导式的批评。

　　把惩罚转化成指导，批评也就成了一种激励。

　　注：本人的新著《优势型经理人》已由清华大学出版社出版发行。这是国内第一本真正意义上人本主义管理著作。书中提出了一个全新的管理方法：优势导向管理法。各新华书店和当当、京东和卓越等网站均有售。