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让员工成为企业内的企业家 2013-04-24

 

                                                                         让员工成为企业内的企业家
 
在企业里，员工干的好不好其实是次要的，主要的要看员工是否发自内心主动、自发地干。西门子有这样一个口号：员工是企业内的企业家。这句话不是空洞的。在西门子，员工有充分施展才华的机会，工作一段时间后，如果表现出色，都会被提升。优秀员工可以根据自己的能力和志向，设定自己的发展轨迹，一级一级地向前发展；对那些一时不能胜任工作的员工，西门子也不会将他们打入“另册”，而是在尽可能的情况下，换一个岗位，让他们试一试。许多时候，不称职的员工通过调整，找到了自己的位置，干得与别人一样出色。
 
近年来，我国企业的发展经历了翻天覆地的变化。随着市场进程的不断深入，企业员工的组成结构、思想理念、价值观念等都发生了深刻的变化。在新形势下，如何让企业员工表现出色、主动奉献，不断调动员工的主动性、积极性、创造性，发掘他们的工作智慧和创新潜力，促进企业持续健康稳定发展，最关键的是充分发挥员工的主体作用，坚持以人为本。
　
企业如何让员工如何发挥作用、发挥什么样的作用、怎样发挥作用，首先必须纠正两个错误认识：一是认为员工是成本不是资本。少数企业管理者认为员工的存在仅仅是满足企业生产经营的一种需要，在管理上忽视了“为了人”的价值理念，忽视了企业是作为发展经济、贡献国家、服务人民的一种工具。美国兰德等公司的专家们通过对全球500强企业30多年的跟踪考察后，发现其中长盛不衰的100家企业的价值观中都有最重要的一条，即人的价值高于物的价值。早在很久以前，西方的管理权威杜拉克就得出结论：员工不是成本，而是资源！二是片面理解“以人为本”就是以人才、以干部为本，而不是以员工为本，不能充分调动全体员工参与企业管理的积极性、主动性。人本管理是现代企业管理的新模式，其核心价值观是尊重人、关心人、帮助人、爱护人和实现人的价值，同时体现公平、公正、公开的原则，落实“以人为本”的各项制度化、规范化措施。然而，在现实生活中，员工的价值追求、个人合理需求、成长培训、民主参与管理和基本尊重等还得不到根本的保障，“以人为本”成为一些企业自己为自己脸上贴金的幌子和口号，“家长制、粗暴式、霸王条款”的管理还大有市场，建立真正“以人为本”的onmouse企业文化还缺乏氛围，更谈不上发挥员工的主体作用。
发挥员工的主体作用，就是要员工自主管理。自主管理的基本内涵是，在企业统一目标和共同价值规范的前提下，坚持以人为本的管理理念，充分尊重人的价值，注重发挥每一位员工的自主精神、创造潜质和主人翁责任感，鼓励员工自我管理、自我规范，在沟通、协作、创新、竞争的工作平台上，合理使用自己的工作方法、技巧，主动追求最佳方法、最优效率和最高效益，进而达到企业与员工共同发展、共同成长、双赢的目的。
让员工成为企业内的企业家，就是要制订所有员工高度认同的企业价值观，只有价值观高度认同了，才能使员工的个人价值追求与企业的理想、目标、使命和价值观等达到高度的统一。所谓“主体”作用就是以员工为先，让他们作主。员工的命运与企业的发展紧紧的捆在一起，每个人都能在企业中找到自我价值存在、认可和实现的坐标，就会激发员工“荣辱与共”的主人翁精神和意识，有效解决员工与企业“两张皮”的现象。既然不是“外人”，员工对企业的一切就不会“袖手旁观”。
要重视员工民主管理企业的权利。有句广告词说的是：“我的地盘我做主！”在企业突出员工的主体意识，才能真正体现员工的企业主人翁意识，调动职工民主参与管理企业事务的积极性。首先，企业出台生产经营决策，制定考核制度、管理办法、待遇分配方案等要事先广泛征求职工意见和建议；其次，建立和完善员工代表大会制度，充分发挥企业工会等部门的职能作用，正确引导职工积极参与企业民主管理；再次，要通过开展岗位练兵、技能竞赛等活动，培育员工“爱岗敬业、无私奉献”的精神，扩展员工民主管理企业的深度和广度。
要树立“人人是人才、处处有舞台”的理念。这一点做起来其实很难，因为无论是管理者，还是普通大众，都自然而然的会对“知识精英”和“业务骨干”格外关注，在企业管理中把所有员工真正当作人才的很少。精英和骨干的作用被充分调动，而占大多数的普通员工的作用往往被动发挥甚至被忽略。承认全体员工并在实际的管理中体现“人人都是人才”的思想，肯定、重视和尊重员工在岗位上取得的点滴成绩，对不是原则性的失误多些理解和包容，无疑会激发起不同层次、不同身份员工的工作激情、创新潜能。
要构建和谐的企业人际关系，其核心是营造尊重人、关心人、帮助人的氛围。“没有落后的群众，只有落后的领导”。作为决策者和管理者，首先要撇弃官本位的思想，从言行上尊重和关心员工，在工作上理解和信任员工。在学识、能力上，领导并不见得就是全才和权威；老是板着脸或者声色俱厉也不一定会确立威信。因此，管理者拥有宽广的胸襟和一颗包容的心，倾听员工呼声、关心员工疾苦、解决员工困难，体现亲和力，释放感召力，更容易赢得员工的尊重和拥戴。在制定、实施生产经营考核方案和人事劳资分配制度时要体现公平、公正、公开的原则，让员工感觉到只有岗位的不同，没有身份的不同，更不能人为地设置歧视性的篱笆。特别是在待遇分配、人才选拔时，要注重打破身份、学历、资历的藩篱，给每个人以希冀和动力。
要注重团队精神的培养，促进员工之间、员工和干部之间形成团结、友善、合作、互助的良好关系。企业是创新的主体，人才是企业最宝贵的战略资源，人才在企业的未来发展中将体现发展潜力、提高市场竞争力。在用人问题上，引入竞争机制，坚持凭能力、实绩用人，重视人才在实际工作中的能力和水平。坚持疑人不用、用人不疑的原则，放心压担子。同时，要注重发挥每一个员工的能动作用，在用人上真正体现“人人都是人才”的思想。要建立长抓不懈的育人机制。十年树木，百年树人。企业的生存与发展需要源源不断地培养人才，防止出现人才断层和人才资源枯竭。有人说，培训是企业家和企业送给员工最好的礼物。企业不仅可以通过员工的自觉性、积极性、创造性的提高而增加企业的效率和经济效益，而且可以增加员工的能力、素养，使员工终身受益。
位于巴西圣保罗市的南美系统工程和管理公司就是这样一家企业，里卡多8226;塞姆勒1984年接任公司董事长，将自主管理的理念引入到这个家族企业。20年多来，巴西遭遇了四次货币贬值，通货膨胀和工业生产全面衰退，而这家公司却从100名员工的小企业发展成为3000多名员工、2.12亿美元年收入的大公司。他们的核心做法就是让员工自己作主。
里卡多8226;塞姆勒则不喜欢把公司董事长比作在惊涛骇浪中引导航船前进的“船长”这个称呼。他认为，管理的关键是要摆脱管理者，公司赢利的最好方法是放手让员工去干。公司首先打破了传统的管理方式将员工分成若干工作组，由各个工作组自己制定生产目标，员工自然分工。公司规定，各组总收入的1/4为员工的工资，各组的决策和利润分配由一个员工民主选举产生的委员会负责。这样一来，每个组都希望自己能够以最低的成本赚取最大的利润，也更希望有真正能力的人加入。
对于员工来说，可以根据自己的能力和兴趣选择工作组以及担任的职务，做一段时间不满意，还可以申请调换到其他组工作。员工甚至还可以根据自己的工作量和工作时间自行确定工资。是否会有人自己抬高工资呢？首先，全部薪水张榜公布，给自己定薪过高的人一定会得罪同事。如果有人自定的工资的确高了，公司会要求他提高生产率，如果确实不能胜任，公司会与员工协商，适当降低工资档次或转换工作岗位。如果真有人坚持要高工资进而损害到其他工友的利益，员工委员会将在6个月1次的评议中给予这个人暂停工作6个月的处罚。
公司对每一个员工的工作实行问责制，制定了最低标准，如果谁连最低标准也达不到，将被停止工作或辞退。公司也对部门经理以上级别的干部实行公开评议和打分，不满75分的经理将被撤换，连塞姆勒本人都不能例外。南美系统工程和管理公司所有决策会议也对所有员工开放，员工可以随意出席会议和发表意见。对公司决策提出建议并有重大效益者，还能得到重奖。塞姆勒说：“我要让员工明白公司的一切，即使有一天公司要他们离开，他们也不会有怨言。”
这家公司奇特的管理方式引发了管理学界巨大的争议。焦点在于，这家公司的方法是否可以复制？专家认为，这种管理模式很适合南美系统工程和管理公司，因为其主要业务涉及了航海水泵、洗碗机、搅拌器、通讯卫星、银行服务设备等广泛领域，“没有人能够在所有的领域都成为专家，因此调动人的因素极其重要”。而对于业务比较集中的公司来说，有一点也值得借鉴：就是要使员工围绕企业目标充分发挥潜能。正如塞姆勒所说：“人们都说人是有惰性的，喜欢少干活多挣钱，但这在我们公司里从不曾发生过。如果工人的尊严和自由得到高度的尊重，还有什么理由不好好工作呢？”
欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，邓正红,中国软实力权威专家、著名企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者，运用企业未来生存管理思想独创邓正红企业软实力理论，填补国内企业软实力理论空白，引领企业软实力学术潮流，誉为企业软实力研究（中国）第一品牌。对企业文化和企业软实力本土化有着深入独到的观察、思考、实践和探索，具有丰富的企业文化再造和企业软实力实战经验，是中国企业文化理念派主流代表。首创以核心生存力为主导、以核心理念和核心生存为主轴、以未来生存战略为指引、融环境-资源-文化为一体、软实力和硬实力相结合、超越核心竞争力的企业未来生存管理思想，因其新颖性、通俗性和前瞻性而倍加瞩目，被誉为企业战略理论发展的新里程碑。根据企业未来生存管理思想，把握经济全球化、信息化、知识化、价值化、责任化趋势，围绕资源整合，提出了系统的企业软实力理论，依托企业未来生存战略，形成独特的企业软实力“金字塔”层级体系，即趋势预见、环境应变、资源整合、文化制导、价值创新，实现从软实力到企业软实力的落地和转化，全面、系统、精准地破解企业软实力密码，充满新思想新思维新思考，展示新方向新方略新方法。既发展了邓正红企业未来生存管理思想，又为中国本土企业提升软实力提供了理论依据和操作指引。已为众多中央国企、地方国企、民营企业、合资企业支招解难、释疑解惑
 
                                                                                                                        华睿企业管理研究所
                                                                                                                                 王冬秀
 

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类别：员工和劳动关系 |   浏览数(3144) |  评论(0) |  收藏

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