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对于制造型企业要实现精益生产，其必要的就是通过价值流管理使那些为服务和满足顾客而进行的彼此衔接的工作活动成为不可分割的整体，在对产品价值创造过程进行共同分析的基础上，集中致力于产品价值流管理的创造过程。

企业要消除浪费就必须弄明白生产过程中的两个基本活动：增值和非增值活动。消除浪费就首先要能够识别出这些浪费，进而才能够定立计划、采取措施进行改善。但在制造型企业现实管理中各部门站在自己部门的角度在改善，根本没有弄清楚企业的核心瓶颈问题在哪，因此就导致改善效果不尽如人意，甚至起到了相反的效果。

精益价值流分析正是针对这一问题而来，它是精益生产、丰田生产模式的一种强力的可视化、全面的寻找浪费工具。它的主要目标是通过绘制企业当前价值流图，帮助我们站在企业的层面，对信息流、实物流分析发现产品全价值链增值过程中潜在的、对客户不增值的浪费活动，并制定策略，进行改进。

对于制造型企业来说价值链是一个连续的整体，片面的追求某一个节点企业的优化不能带来供应链整体的高效率，因此，在做价值流分析中，必须要把价值流中所有成员联系在一起，共同分析产品由订单到交付全过程的浪费现象。

因此，基于供应链的价值流研究是在整个制造过程上，从最终用户（商品服务两者的结合）的立场寻求整体最优，将供应链上的物流、信息流、资金流等沿产品价值流动的方向形成的一系列相互衔接的活动。

价值是由最终用户来确定的，而价值也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品／服务／两者结合）来表达时才有意义。因此，在进行价值流分析的第一步是要明确价值，即顾客真正需要。

与单个企业价值流分析时相比，在整个经营生产管理过程的价值流分析的顾客，不仅仅是企业的直接顾客，它包含特定产品的最终顾客和企业的所有下游供应链成员。这些顾客可能是一个企业内部的，也可能是企业外部的，或两者的结合。

如对于一个制造厂来说，潜在的顾客包括：这个公司的销售部门、下游的零售商和最终的产品消费者。供应链上的价值流是一个连续的整体，片面的追求某一个节点企业的优化不能导致供应链整体的高效率，因此，在供应链价值定义中，应把价值流中所有成员联系在一起，共同分析产品价值创造过程。

价值流是使一个特定产品（不论是一个商品、一项服务，或两者的结合）通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动，这三项活动是：在从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务；在从接订单到制定详细进度到送货的全过程中的信息管理任务；在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化任务。

明确了顾客需求后，要专注于具体的产品（服务／两者的结合），跟踪它的开始到结束，并且打破传统的按照职能分工的界限，去掉具体产品（服务／两者的结合）连续流动的障碍，重新考虑具体的工作方法和工具来消除所有各式各样的倒流、废品和障碍，使产品的价值增值在供应链上得以连续进行。

在整个经营生产管理过程的价值流分析及改善首先要得到供应链上各个成员企业的管理者的支持。成立价值流领导小组，共同确定每个产品族的价值，分清每个企业各自在价值流中所处的各个环节，明确责任。

其次是进行绘制原供应链上的产品、信息、资金流，这一步中可以运用到供应链过程图和实体结构图。供应链过程图包括了供应链上每一个成员（原材料供应商、核心制造商、销售商）的所有项目，这些项目包括：进货储存时间、加工时间、完工后的储存时间、生产速率、废品率、运输路程、运输方式、人员数等等。

通过这张图，可以看到产品的整个流动过程、总的运输路程、花费的总时间，价值流领导小组可以领导、组织各个价值流团队共同分析出哪些是不必要的可以消灭的浪费，哪些是可以通过改变现状减少的浪费。

通过前面的分析，可以明确当前供应链价值流的瓶颈部分。这一步则是针对此瓶颈，按照精益价值流的思想制定相应的改善计划。在整个经营生产管理过程的价值流分析是需要持续不断地探究沿着价值流的每一项活动，价值流小组要领导各个价值流团队定期回答，不断地提出一项具体活动是否真正为顾客创造了价值的疑问，并给出解决的办法。

以上就是今天和大家分享的内容，大家对开展价值流管理工作有什么看法？或者有什么工作心得？欢迎大家在下方留言，我们一起聊聊。