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制造型企业最终目标是为客户创造价值，所以有了精益生产这个概念。而价值流管理是其中的核心，我们可以通过价值流管理分析对现有的生产模式、管理流程找出其中的问题，并加以改善优化，从而得到不断的提升。

大部分制造企业认同“职能”和“部门”这一类概念，都认为，各种生产都应该按照类型分组，批量生产，这样才能更高效，但是精益生产提出的是把“部门”和“批量”改变成“生产团队”和“流动”的模式，把原先传统的批量生产模式转化成连续流的精益价值流管理模式。

按照精益价值流管理来说，我们首要工作就是要消除生产现场存在的各种各样的浪费。浪费专指消耗了资源而不创造价值的一切活动。总的来说就是以下几种浪费，物流运输方面，库存方面，人力资源方面，员工的盲目走动，等待，不必要的工序，过度的生产和需要纠正的错误。

在现场日常运营中，有些浪费是可见的，有些浪费则是不可见的，需要通过统计和调查才能发现的。对于物流以及库存而产生的浪费，我们可以直接从表面现象就可以发现并改正，对于人力资源的浪费（比如员工每天实际的工作时间）和员工的盲目走动/等待，表面上看每一次都是浪费一小段时间，但是对于那些大型企业来说，把每一个员工在每一个小段的浪费叠加起来，这种浪费是非常可观的。

至于现场存在的那些不必要的工序和过度的生产，则需要我们分析流程中每一个步骤，了解这些步骤是否合理，是否可以优化；对于过度的生产，其真实的原因是需要我们按照生产过程进行合理的使用资源。需要纠正的错误是需要我们更关注员工的知识和技能，良好的培训机制是我们减少质量缺陷、降低重复测试的基本保障。

在工厂或是生产车间，需要各个生产团队和小组之间的配合。提高生产效率是需要通过拉动客户价值流来实现的，产品生产的每一个环节都是环环相扣。就是要求生产车间上的产品，从原材料阶段到成品出厂，要做到每一个环节都是顺畅的，没有等待和停留，最大化的实现精益生产中价值流管理的概念。

停留和等待就意味着时间和金钱的浪费，如何减少停留和等待时间也需要不断地分析自身流程，改善甚至是再造流程都是一种必不可少的手段和方法。在这其中，如何建立一个能够保证生产现场高效运营的价值流管理系统就显得尤为重要，在均衡分配资源方面，在管理整个流程的运作情况方面，包括目前的进度、处理的环节、时间、人员等，真正做到闭环管理。

在现实工作中，现场管理者在理解精益思想并付诸于实施的时候却碰到很多问题和困难，团队中的大多数人可能不愿意改变，而实施精益价值流管理则意味着大规模的改变，包括流程和工作方式的巨大改变。因此作为现场管理者必须学习和了解进行精益管理的几个基本概念：

（1）改善和管理：生产现场的管理体系中我们既要维持现有的技术和作业标准，同时在维护现有的技术和作业标准的同时，我们需要通过改善和创新提升现有的技术和作业标准。大部分的现场管理人员或者主要骨干来源于同一行业，其中的优点是根据他们以往的经验可以平稳的把控生产现场状况，但是任何一种经验或是借鉴都不会是最完美、最精益，这就要求现场管理者必须要改善现有的体系，这也体现出精益生产关于尽善尽美的终极目标。

（2）过程和结果：一个改善好的结果正是因为有一个好的过程，在设定目标的时候，我们遵循的是过程导向的方法，而不是结果导向的方法。在精益生产中要求的是全员参与，无论是管理者，或者是员工，要想获得预期改善的结果必须要求持续性地全员参与，并且关注正在实施改善的过程。

（3）PDCA/SDCA方法：PDCA的意思是计划-执行-检查-行动，这是进行改善过程的第一步。SDCA指的是标准化-执行-检查-行动的一种模式，当质量管理出现问题的时候，我们必须清楚是否有标准在执行，还是本身就没有标准可执行。简而言之，SDCA模式是帮助现有的流程标准化和稳定运营，而PDCA模式是在现有稳定的流程上进行改进，两者是相辅相成、互相交替式的。

作为制造企业来说，质量永远应该被放在第一位，质量是最重要的，我们永远不能妥协。而在质量的改善中，收集和分析相关数据尤为重要，在持续改善的过程中，收集存在问题的相关数据是进行改善的重要起点，也是精益化生产过程中时刻都会用到的重要方法。

以上就是今天和大家分享的内容，大家对开展价值流管理工作有什么看法？或者有什么工作心得？欢迎大家在下方留言，我们一起聊聊。