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 工厂企业PMC管理工作中，要进行有效的生产计划进度控制，必须通过精益生产管理手段来制定合理的生产排序标准。通过制定标准从而更好的落实生产计划与物料控制工作。

生产排序标准的制定，必须满足顾客或下一道工序作业的交货期，尽量减少流程时间、在制品库存时间以及设备、工人的闲置时间。使用准时化生产方式，可以保证物流平衡，上道工序加工完零件立即进入下道工序，生产计划与调度由各生产车间自己协调完成，向各工序提供月生产计划。而通过精益生产机制，可以使用下列方法解决订单频繁变更：

生产同步化：生产同步化是通过“后工序领取”（即拉动式生产方式），后工序只在需要的时候到前工序领取所需的加工品；前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产。

生产均衡化：在流水线，生产均衡化是通过混合生产，即同时生产多个品种来实现的。在机器使用上，均衡化是通过专用设备通用化和定标准来实现的。

生产柔性化：生产柔性化是通过设置分体单位式生产线、固定变动生产线以及简易拆装生产线等方式来实现的。当生产量发生变动，可以十分方便地弹性增减各生产线的作业人数以缩短生产周期，快速应对市场的需求变化。

生产计划控制中有三种模式：事前控制方式、事中控制方式和事后控制方式。

1、事前控制方式

利用前馈经验实施控制，重点放在事前计划与决策。事前控制方式要求物料部门在接到订单后，马上识别是新产品还是旧产品。如果是旧产品就要研究上次订单的问题出在何处，而这要求企业要建立产品的档案资料库，以便检查订单曾经出现过什么问题。

此外，事前控制部门还要求车间进行尾件检查。订单完成之后，要使用首件检查的样板与尾件进行比较，确认是否出现问题；或者进行产量比对，譬如最后一个小时的产量与正常产量有何区别。通过尾件检查找出问题所在，然后进行改进，确保以后订单不出问题。

2、事中控制方式

利用反馈经验事实控制，通过作业核算和现场观测获取信息，及时把生产情况进行比较分析，做出纠正偏差的控制措施，不断消除由干扰产生的不良后果，确保计划目标的实现。事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中。

3、事后控制方式

利用反馈经验实施控制的，控制的重点是今后的生产活动。即一个订单完成之后，要进行总结，分析出现的异常问题，并且找出改善的方法。这种检讨原有制度流程、作业方法的事后管理模式非常有必要。

例如某公司以前产量表、日报表等使用传统的手写方式，后来该公司采用了同步监控的管理方式。在车间中广泛使用红外线自动扫描技术，自动记录产品信息；在同步采集信息的基础上，电脑自动生成产量表、日报表等管理表格，并且表格的相关记录随着产品信息的变化自动变化。先进管理系统的使用，使该公司真正实现了对产品生产的同步监控。

要实现对跨部门生产进度的掌控，生产计划和物料控制部门要负起责任。按照生产计划，每个部门的采购、品管、生产等都有规定的时间。如果出现了订单的延误，生产计划与物料控制部门就要督促各个部门按规定的时间推进订单的进度，要求各个部门无条件进行配合。

要实现良好的绩效管理，首先要明确生产管理系统各个部门以及人员的职责：生产计划主要负责生产的大计划、月度计划，以及有效的制定和跟催；生产现场控制产量、质量以及异常情况等问题；生产管理因子及具体的管理人员负责具体的人、机、物的管理。 

生产计划与物料控制要根据各个部门的职责制定相应的考核指标。在具体制定考核指标时，生产计划与物料控制部门一般依据三个渠道：

渠道一：任务导向。任务导向渠道的依据是岗位职责说明书。每一条岗位职责都可以量化为一个管理项目。譬如生产计划与物料控制部门要准时配合销售计划，那么可以进行绩效考核的管理项目就是准时交货率，依据准时交货率这个目标值进行考核。

渠道二：PQCDSME。E代表环境，M代表士气，S代表安全，C代表成本，Q代表质量，P代表产品和服务。每一方面都可以被量化成一个管理项目进行考核。

渠道三：管理要求。一个部门应该站在客户的角度，或者站在下一个部门的角度，要求前一个部门满足其要求。每一个管理要求对应一个管理项目。譬如车间要求物料部门备好料，车间就可以被视为物料部门的一个客户。车间的要求被量化为备料到位率，备料到位率就是考核物料部门的一个重要管理项目。

有效的绩效考核系统必然包含有效的激励系统。在有效的激励系统下，完成指标后部门以及个人会得到何种奖励应该非常明确。绩效考核指标是通过部门的例会跟进的。在例会检讨中，每一个部门每一周有多少指标、完成状况如何、没有完成的是何种原因都应该被讨论。在企业中，每一个部门都应该建立定期的例会检讨制度。

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