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 薪酬是把双刃剑，用好了会激发员工斗志，用不好会伤了员工士气。

我们都想用完善的薪酬结构，实现员工心里满足与企业双赢的目的。

但是现实中，太多的人对薪酬不满：工资低，福利差，老板抠，干着不爽!

是太多人不易满足 过于挑剔吗?当然不是。

这样的现象往往是因为衡量的尺度出现了问题。

美国心里学家亚当斯于1965年提出，个人不仅关心自己通过努力获得报酬的绝对数量，还关心自己的报酬和其他人报酬的关系。

这种对比思路进一步引申，就是企业薪酬结构的公平设计。

薪酬结构设计，指的是组织中不同层级岗位、同一层级不同岗位、同一岗位不同任职者之间薪酬差异。

一、薪酬整体范围确定

根据市场薪酬数据(如何进行薪酬数据调查，详见赵guo军老师《薪酬设计及绩效考核全案》)，结合企业实际情况，确定整个薪酬体系的最高薪酬和最低薪酬。在这个过程种，需要考虑区域及行业人力资源市场供求状况的影响以及判断薪酬水平发展趋势，使今后若干年企业所有人员工资水平不会超出这个范围。

二、薪酬职等数量设计

根据岗位评价结果及外部薪酬调查数据，将公司所有岗位划分为若干职等，薪酬等级的数量应适中。职等的划分要结合目前岗位所在层级状况，岗位层级差别较大的岗位尽量不要归在一个职等，将岗位评价价值相近的岗位归入同一职等。

职等数量一般需要考虑以下因素：

1、企业规模及组织结构。企业规模越大、管理层级越多，薪酬职等应该多些;反之，企业规模小，扁平化组织，薪酬职等就应该少。

2、岗位工作性质、工作复杂程度。岗位工作性质差异大、工作复杂程度高，就应多设薪酬等级，反之少设。

3、企业薪酬策略。企业员工薪酬差异比较大，则薪酬等级多些，反之少些。

三、薪酬数值设计

薪酬等级确定后，根据薪酬政策线，可以确定各职等的薪酬中位值。实际上可根据典型岗位市场薪酬数据，并结合岗位评价数值以及企业薪酬策略，制定出每个职等的薪酬中位值。

各职等薪酬中位值确定后，职等薪酬增长率就可以计算出来了。各职等薪酬增长率等于两个相邻职等中位值差额除以比较低职等薪酬中位值。