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    关于牛根生的传奇，实际上是从一首当地小调开始的：“一家一户一头牛，老婆孩子热炕头；一家一户两头牛，生活吃穿不用愁；一家一户三头牛，三年五年盖洋楼；一家一户一群牛，比蒙牛的老牛还要牛！”

    □本报记者王婷

    伊利与蒙牛，两企业虽然均脱胎于中国乳都内蒙，但伊利稳健、温情；而蒙牛却有着一股内蒙人独有的霸气与义气。

    “蒙古民族特别好客，也沿袭了成吉思汗的侵略性和扩张性。比如蒙牛的文化，老市场寸土不让，新市场寸土必争！”蒙牛副总裁孙先红用一种特别的语气来强调蒙牛的天性。

    赌注

    蒙牛的崛起看似像个奇迹，但事实上却有着相当艰难的历程。

    任何蒙牛的创业元老，应该都不会忘记，1999年在呼和浩特，几个草原的汉子，租了一间破旧的民宅，摆了几张掉漆的桌子，侃了几天几夜，弄出一个名不见经传的“蒙牛”。那年，牛根生43岁，启动市场资金只有1300多万元。

    他带着从伊利出来的一百多号旧部，就在呼和浩特安营扎寨。

    蒙牛成立之初，面临的是“无工厂、无奶源、无市场”的“三无”状态。面对资金压力，他决定引进战略投资人。2002年12月19日，和林县盛乐经济园区蒙牛公司总部，3家国家知名的国际金融投资公司摩根士丹利、鼎辉及英联，共同向蒙牛投资2600万美元。

    2004年，蒙牛在香港主板成功上市，虽然蒙牛上市之前，其管理层与摩根士丹利及另外两名策略股东鼎晖投资、英联投资订立了一个被称之“千万豪赌”的协议：如蒙牛在未来3年的年盈利复合增长不能达到50%，蒙牛管理层就必须将所持有的7.8%公司股权，即7830万股转让给摩根士丹利等策略股东；反之，若达到50%的增长幅度，摩根士丹利等股东就将把同等数量的股权转让给公司管理层。

    这意味着蒙牛的管理层若想赢得7830万股票，蒙牛在2006年的盈利要达到5.5亿元以上。根据蒙牛管理层的预测，2004年蒙牛公司的纯利不少于3亿元，较上年增长83%。以此发展速度，2006年前实现复合增长50%将不存在问题，因此这一“赌局”对蒙牛管理层是有惊无险。

    而对赌局的另一方来说，未来3年，即使与蒙牛管理层的赌局输了，三家外资机构也会从所持有股票的股价增长中得到回报。

    蒙牛的成功用“惊人”形容并不过分。1999年刚创立时，蒙牛一文不名，名列中国乳业的第1116位。到2005年，已实现销售收入超过100亿元，名列中国乳业第二位。

    5年增长200倍，6年销售200亿，投资收益率大于5000%。

    善于造势的蒙牛，2005年对外宣布其囊括四宇、海纳百川的计划。用蒙牛总裁牛根生在接受记者专访时的话说，首先，应该从2001年12月19日蒙牛三期工程奠基时开始，当时蒙牛的目标就是完成“内蒙牛、中国牛、世界牛”的战略。

    完成“中国牛”分四步走：第一步是沿边路线，完成从新疆到内蒙古、甘肃、青海最后到黑龙江等六个省份2800公里的布局；第二是沿河战略，也就是沿陇海路线进行布点，以黄河东西段走向为主，完成陕西、山西、山东、河北到北京、天津；第三步战略布局是长江线，上游在成都市建立生产厂，此后在宜昌当阳建立冰淇淋生产厂，接着是离南京最近的马鞍山；第四步沿海战略，目前已经在广东的汕头、广州建立生产厂，也将在福建寻找新的合作伙伴。完成四步布局的蒙牛将基本实现“中国牛”战略，接下来将开始实施“世界牛”的战略计划。