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        《资治通鉴》中，高祖曰：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”马云的成功离不开他的“十八罗汉”；乔布斯生前身边有九大虎将，如：物流专家蒂姆·库克(Timothy Donald Cook)、技术天才乔纳森·伊夫(Jonathan Ive)……伊隆·马斯克(Elon Musk)不管在成立X.com公司，还是特斯拉公司、Space X公司，他的第一步都是找一群行业内的专家，然后“点燃”他们……不管古代还是现代，不管是中国还是外国，不管是政界还是商界，我们都会发现，真正优秀的领导是懂得“点燃”他人的人，从而带领团队取得卓越的绩效。在这种领导者面前，人们会变得更聪明，表现得更优秀，如：想出更好的主意，提高了效率，克服了困难，解决了问题……有他们参加的会议，大家的想法能够相互融合。我们将这种领导称为增效领导者。相反，有些领导者在众人面前表现得自己特别“聪明”，其他人的想法被扼杀，也不再有新的想法、建议和方案，优秀的人才很快就颓废或流失了。我们将这种领导称为低效领导者。

        全球著名管理学家、十大领导力专家莉兹·怀斯曼(Liz Wiseman)和格雷戈·麦吉沃恩(Greg McKeown)带领团队对增效领导者进行研究，发现他们有四种共同的特质：

一、凝聚者

        增效领导者一定是伯乐，他们懂得识别和吸引人才，并根据人才的特点充分发挥他们的才智，使整个团队具有强劲的凝聚力。他们在对待人才方面经常会做以下三件事：

1、他们通过各种渠道、方式，从内部和外部发现人才，并敢于重用这些人才；

2、通过工作过程中的观察、沟通和考核等方式，了解员工的优、缺点，并根据员工的优、缺点安排不同的岗位和工作，从而最大限度地发挥他们的优势，提升个人和团队绩效；

3、当员工在实现目标的过程中，他们充当着“支持者”的角色，尽量多地提供空间和相应的资源，遇到跨部门、跨职能的问题，他们及时给予协调。

        由于增效领导者的凝聚和“催化”作用，往往盘活了团队中的人才（如图1:吸引递增循环圈）。反之，低效领导者往往压制下属的发展，生怕别人比他优秀，不敢重用人才，更谈不上知人善任和发挥优势了，最终留不住优秀的人才，业绩也就没有保证了（如图2:排斥递减循环圈）

二、赋能者

        增效领导者是一个优秀的赋能者，他解激发下属承担更多有挑战性的工作，使他们得到更多锻炼的机会，并实现自身的价值，也为团队和组织带来更高的价值。同时，他将自己从日常事务中解放出来，有更多的时间做策划、分析和决策的事项 。他们在赋能方面经常会做以下三件事：

1、共同设定有挑战性的目标。工作中，如果没有明确的目标或目标过低，都将使员工缺乏积极性和主动性，因此，工作效率也就降低了。《孙子兵法》中有这么一句话：“求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，必败。”此金句很好地诠释了，为什么要设定有挑战性的目标。有挑战性的目标往往使人更加兴奋和积极，实现后会让人获得更高的自信和成就感。增效领导者往往会与下属讨论目标的设置，即不会让目标太低，也不会指派一个实现不了的任务给下属。

2、有效授权。增效领导者善于通过有效授权调动员工的积极性，激发员工的能力和潜力，并为团队营造“百舸争流”的奋进氛围，从而引领团队取得佳绩。有效授权的具体运作详见之前发过的博文《有效授权四步骤》。

3、激励下属。我非常喜欢全球管理大师肯·布兰佳讲过的一句话：“千万不要等到人们完全做对一件事之后才去表扬他们。”但是实际的工作中，很多管理者认为员工将事情做对是应该的，反之，如果做错了可能还得挨批评。按这样的思维模式，那员工就很难有被认可和表扬的机会，这将严重影响员工的积极性。美国儿童心理学家、精神病医生和教育家鲁道夫·德雷克斯：“孩子们需要鼓励，正如植物需要水。没有鼓励，他们就无法生存。”我认为这句话也适用于成人。增效领导者通过观察和分析，发现员工各方面的进步和优点，并通过多种方式激励员工，从而提升员工的积极性。激励的方法详见之前发的多篇《员工动力驱动》系列博文。

        低效领导喜欢大权独揽，管理大多采用命令的方式，他们不信任下属，不懂欣赏下属的优点，更不敢授权，当事情进展不顺利时，他们不会从自己身上找原因，往往认为是下属或是外部环境的责任。

三、教练

        增效领导者拥有成长型思维，他重视人才的培养与发展，他认为大家都应该终身学习，不断进步。在工作中他通过以下三件事推动员工的成长：

1、营造学习氛围。当今社会，产品和技术日新月异，如果没有优秀的人才，组织很难跟得上社会进步的脚步，更不用谈引领变革。增效领导者意识到学习的重要性，他自己积极投入到学习成长中，起到表率的作用。同时，建设图书馆，设立阅览室，并通过读书分享、共读好书、学习角、分享会……等形式，鼓励大家学习、成长和分享。

2、培养人才。增效领导者认为人才是组织重要的资源，所以舍得人才成长方面的投入。他每年都会根据战略的需求、工作的需要，及个人发展的需要，派送人员到外部学习。同时，在内部建立完善的培训体系，甚至建立企业大学，对各级人员进行培训，使他们的能力得到提升，从而为组织、为社会做出更大的贡献。他们还组织员工走出去向同行、向标杆、向先进学习，以拓展员工的眼界和见识。

3、实践中学习。增效领导者深知：“实践是认知的开始，而认知又是对实践的升华。”他们鼓励员工大胆尝试和创新，从实践中汲取经验，同时将经验分享和传承给他人。他们还推崇从错误中学习。以下是两位优秀领导者对下属犯错的处理方式：

A、IBM公司，有一位高级职员在工作时，犯下一个大错，导致公司损失了1000万美元，当公司创办者托马斯·约翰·沃森(Thomas·J·Watson)叫他到办公室来时，他以为沃森要开除他，谁知沃森却说：“开什么玩笑，我们花了1000万美元训练你呢！”

B、曾经有一位松下电器的厂长，由于工厂失火，造成重大损失，他担心会被革职或降级，不料松下幸之助只对他说了句“好好干吧！”松下幸之助解释到：“员工犯下小错误时，当事人多半不在意，因此需要严加斥责，以引起他们的注意。相反，犯下大错时，傻子也知道自省，因此就没有必要再给予严厉的批评了，此时不如对下属进行感情教育。”

以上两个案例均体现，优秀领导者鼓励下属实践，而且深知犯错是难免的，只要能从错误中吸取教训，并深刻总结经验，它将为组织创造更高的收益。

        低效领导者觉得自己是最优秀的，所以他不会思考如何去学习，也不愿花资金和精力在员工的成长上，而且他们错误地认为培养人才是在为竞争对手做贡献，孰不知人才的流失往往与他的管理方式有很大的关系。他们经常因为员工某一件事没有做好，就对其全盘否定。因此，员工不愿尝试新的工作、方法和创新。

四、共议决策者

        一个人的知识、能力、见识是有限的，如果能激发团队成员的智力，并能善用他们的意见和建议，往往能产生更好的效果。唐朝的盛景“贞观之治”与唐太宗的圣明有很大的关系。《资治通鉴·唐太宗贞观二年》写道：“上（唐太宗）问魏徵曰：’人主何为而明，何为而暗？’对曰：’兼听则明，偏信则暗。’”增效领导者能创造一个良好的环境，让大家更好地参与进来，并共同决策。为了做出明智的决策他们会做以下三件事：

1、深入基层。增效领导者除了关注报表，他还懂得从纷繁的数据中分析本质。只要有空余的时间，他就会出现在业务现场，以便倾听一线的声音，真实掌握组织运作的情况。

2、积极倾听。优秀的管理者并非只是个侃侃而谈的“大忽悠”，他们往往是一个优秀的“听众”，懂得有效运用探索、引导和确认的工具进行倾听，从而获得更多有效的信息。

3、共议决策。很多资料（书籍、影片、评论……）体现出乔布斯是个强势且偏执的领导者，但我个人觉得这只是从不同角度评价一个人而已。在《乔布斯传》第二十九章中提到：每年，乔布斯都会带着他最有价值的员工(通过平时的观察和挑选，很多来自一线有创意的工程师)进行一次百杰外出集思会。乔布斯会站在一块白板前，问大家：“我们下一步应该做的十件事情是什么？”几轮争论（不是争吵哦！）下来，整个小组将最终确定前十大“最应该做的事”。乔布斯会把最后七件画掉，然后宣布：“我们只能做前三件”。这体现出乔布斯的大胆用人、积极倾听、充分讨论、共议决策的行事风格。中国古代君王、诸候都有不少自己的谋士，重大决策往往找谋士商量，而非独断专行。增效领导者除了通过平时“下访民情”、积极倾听之外，在重大决策之前，往往会组织与决策相关的人员进行讨论，并营造出轻松的氛围，让大家畅所欲言、表达想法、贡献智力……以便做出明智的决策。具体决策的方法详见之前发的博文《明智决策五步骤》。

        低效领导者刚愎自用，不听他人的意见，更受不了别人对他的反对。渐渐地，大家不愿意主要向他汇报情况，只有那些别有用心的人，将“修饰”过的信息呈现给他。而且，他也很少深入基层，这就使他更听不到组织运作的声音了。在这样的情况下做决策，往往是错误的决策或是无法执行的决策。

        增效领导者通过凝聚人才，并使其发挥其优势，做到人尽其才；通过赋能提高人才的积极主动性；通过教练的方式培养和发展人才；最终，通过创造共同参与的环境，做出明智的决策，从而带领团队取得卓越的绩效。

        本文来自于阅读莉兹·怀斯曼(Liz Wiseman)和格雷戈·麦吉沃恩(Greg McKeown)的《成为乘法领导者》，并结合管理的实践和对领导力的研究。转载请注明“作者：董华荣”。