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         在当今的工作环境中，一位优秀管理者的“强大”应该更多地体现在团队凝聚力和领导力上，否则很难带领团队实现目标。新任管理者想要取得良好的业绩和竞争优势，往往需要依靠团队的力量。 因此，提升团队成员的合作意识及能力、掌握促进团队合作的方法至关重要。新任管理者应寻找合适的成员，组建一个能实现目标的团队，同时通过管理者的催化（促进团队成员的关键行为，有针对性地进行定制化的管理，有效地对团队中的冲突进行管理），从而驱动团队成员的动力，才能真正实现团队绩效的突破。

一、团队组建：

        新任管理者往往接手一个原有的团队，对团队的成员比较陌生，这时应及时与员工进行沟通交流，以便快速了解员工的特点、偏好和能力，当时机成熟根据工作的需要，对员工的岗位和职责做出合理安排或调整。

        在组建团队时，应平衡好团队成员的相似性和多样性组合。剑桥产业培训研究部主任贝尔宾博士（Dr. Raymond Meredith Belbin）认为：没有完美的个人，只有完美的团队。一个优秀的团队往往拥有以下九种角色的成员。它们分别是：专家、智多星、监督员、凝聚者、协调员、资源调查者、实干家、推进者、完美主义者。新任管理者应深入分析团队中岗位的需求和现有团队成员的特点，以便适当地调整和增补人员，从而提升团队的战斗力。千万不能按自己的喜好，找一群跟自己特点相似的，或一群只是听话并不一定能胜任岗位需要的人，这将给团队带来灾难。

二、驱动团队：

        新任管理者不管是接手一个原来的团队，还是组建一个新团队，驱动团队成员都是一项非常重要的工作。要驱动团队成员至少要做好以下三项工作：

1.促进团队成员的关键行为。一个优秀的团队成员应具备以下三种关键行为：主动性、思考性和协作性。

        要提升团队成员的主动性应做好以下三项工作。第一，在当今的用工环境中，强制压迫式的管理方式往往是行不通的，在日常管理工作中，应了解员工的需求和期望，并尊重员工，才能促进员工的积极性。减少居高临下的管理方式，切忌辱骂、讽刺、挖苦、歧视员工。第二，要营造公平公正的工作氛围。任何的偏袒都可能造成员工的不满，特别是在考核、评优等环节更应做好这项工作。第三，管理者应有发现“美”的眼光，在日常工作中多走动、多观察、多沟通、多思考，以便发现员工做得好的地方，并及时给予认可，从而激励员工更积极主动地工作。

        如果您的下属不具有思考性，工作中遇到问题就找您要解决方案，您作为管理者您会认为这是谁的责任呢？很多管理者认为是下属的责任，因为下属能力不足、不积极主动、处理问题的意识差等，但其实事实不全然是这样的。我认为往往是因为管理者在平时工作中，提供太多解决方案，才使下属产生了依赖性，导致他们缺乏主动思考的能力。欲提升团队成员的思考性，应做好以下三项工作。第一，要科学、有效地做好授权的工作。（见之前的博文《有效授权四步骤》）第二，不要一味地为下属提你们解决方案，而是多向下属提问，促进下属思考和探索解决方案。第三，建立合理化改善建议的制度，促进下属主动发现问题和解决问题。

        良好的协作性往往是最难实现的，这就需要管理者在日常的工作中，做好以下三项工作。第一，设定目标时更多关注团队目标，而不是个人目标；认可和激励下属时更多关注团队，而非个人。第二，以身作则营造互帮互助的工作氛围；互帮互助不局限于部门内部，甚至可以延伸到其他部门、供应商和顾客端。第三，平时工作中，根据岗位的需要、员工的需求和特点等因素，发展员工的多项技能，培养复合型人才（多能工），以便能实现互帮互助、替岗、顶岗等工作。

2.定制化管理。常言道：“用人之所长，天下无不可用之人；用人之所短，天下无可用之人。”作为管理者应了解下属的长处，才能做到人尽其才。通过研究，我们按员工的工作意愿及他们所获得的业绩，将员工分为以下四种不同类型的人，以及对应的管理方法：

第一种类型的员工：工作意愿低且工作业绩差。建议的管理方法：

A、通过谈话找出工作意愿低的真正原因，并采取对应的措施；

B、给予明确的目标及对应的奖惩制度；

C、为其指定师傅带TA；

D、必要时，调岗或辞退……

第二种类型的员工：工作意愿强，但工作业绩差。建议的管理方法：

A、为其指定师傅带TA；

B、提供适当的培训；

C、给予明确的指令和工作方法；

D、工作过程中多进行监督和指导；

E、多给予认可，以提升其自信心；

F、必要时，调整岗……

第三种类型的员工：工作意愿低，但工作业绩挺不错的。建议的管理方法：

A、通过谈话找出工作意愿低的真正原因，并采取对应的措施；

B、与其探讨职业规划，引导其提升工作意愿；

C、如果有可能，让其当导师帮扶其他员工；

D、工作中多给予支持和认可；

E、必要的物质和精神激励……

第四种类型的员工：工作意愿强且工作业绩好。建议的管理方法：

A、通过授权，以锻炼其管理能力；

B、给予认可和适当的福利；

C、给予晋升的机会（本部门或推荐到其他部门）；

D、让其充当导师，以便帮扶其他员工……

3.有效地处理团队中的冲突。一个团队如果没有冲突，有可能正往一个“群体迷失”的方向前进，其后果是不堪设想的。当团队中出现冲突，管理者不是简单地各打五十大板，而应以团队共同目标为方向进行客观地评价，并对当事人进行引导。建立一种意见不一时寻求共识的文化。当意见不一时，可应用以下三个步骤寻求共识：

A、赞美。发现他人想法中的亮点，并真诚地认可对方；

B、担心或顾虑。将你对他人想法中的担心或顾虑表达出来，并跟对方进行确认。如果他人有完善或可靠的对策，就应该进一步地认同对方；

C、解决方案。如果他人认同你的担心或顾虑，这时你应该将你的想法或解决方案拿出来跟大家一起探讨，寻求达成共识。

        团队成员的支持程度和所发挥的作用，往往决定了一位新任管理者能否成功度过试用期，以及能否取得优异的工作绩效。新任管理者如果在团队建设和驱动团队中有优秀的表现，定能充分发挥团队成员的智慧和力量，实现1+1>2，从而有效且高效地达成团队的目标，为组织、为自己和团队成员创造更多机会。

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