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　  问：从1986年到惠普，除了1994－1996年两年外，您一直在惠普工作，在人员流动频繁的IT业，能如此长时间地效力于一家公司，实不多见。请问，惠普在哪些方面吸引了您？

　　高：一个公司最吸引人，最让人感觉难以离开的就是它的文化，企业文化在企业竞争力的构成中起着至关重要的作用。虽然社会上有许多公司能提供更高的报酬、更高的职位，但我认为，作为一名职业经理人，更高的报酬、更高的职位是他的追求，但他们更注重的是其个人价值的实现。而要体现个人价值，就首先要得到尊重、得到认可。在这方面，惠普做得很好，从业务上、生活上、以及各方面的细节上，尊重员工能被人们切实地感受得到。在用人上，惠普第一看重的是人的德与才是否能够兼备，因为这有助于营造好的工作环境。在惠普，员工之间，无论是同级还是上下级是互相帮助、合作的关系，这就营造了一个好的环境。没有太多政治因素，不用拉帮结派、阿谀奉承，没有嫉贤妒能，大家都是实实在在地靠真本领做事。人的大局观念意识比较强，有争议时总能把惠普的大目标作为评判是非的标准。在惠普，压力主要来自业务方面，而非人际关系方面，这样人就可以把能量都有用在工作上，这是惠普的一大特点，我想这也是许多人愿意长时间留在惠普的原因。

　　问：1994年，您在步入管理层几年之后，应该说有很好的发展前景，但您为什么要离开惠普呢？两年后又为何重返惠普呢？

　　高：当时从惠普出去的动机有三：一是想看看外面的世界，在惠普呆了这么久，也有了一些惰性，想给自己加点压；二是看到对方公司机会更多一点（至少当时是这样理解的），挑战更大一点，因为各个方面都刚刚开始，跟惠普比差距较大，而差距越大，工作起来越能体现业绩；三是其提供的条件--薪酬及待遇非常高。三方综合，决定冒险一试。

　　但做了两年后发现，作为一个经理人，关心的不仅仅是做事的机会，还要考虑均衡发展，还要学习，从上级、同事、下属那里学习，如果到一个地方只是付出，把你所积累的经验、所学到的知识都用出去，自身并不会有大的提升；另外人际关系方面的问题扰乱了正常工作；再是，没有了大家庭的工作氛围，归属感不强。惠普有许多俱乐部，不定期的非正式活动密切了同事间的关系，增强了归属感。在我离开惠普的两年中，还经常参加惠普原来同事的聚会活动，也是试图在寻找一种归属感。

　　问：您亲历了中国惠普的创建与发展，自己也从普通员工成长为管理人员，进而到高级管理人员。您是如何实现与惠普共同进步的？

　　高：在进惠普前，我懂的只是技术，另外我做过老师，可以说会讲课。除此之外，我不太明白如何在事业上寻求发展。到惠普后，我经历了几个阶段：第一，刚进惠普的前四五年，补充了市场营销领域的专业知识。因为在1986年，国内还没有市场经济一说，市场营销根本无人提及，广告都很少，而通过参加公司内部的培训，包括去国外参观、学习，使我理解了市场营销的真正含义，懂得了技术如何跟顾客的需求结合起来，以带给用户价值。同时，在培训中，我对国外的先进营销理念加以提炼并深化出了自己营销思想的雏形；另外提高了英语水平。因为我的第一个顶头上司是美籍华人，当时他的普通话不好，我的英语也不怎么样，所以我们就互相学习、互相帮助。几年下来，我就能从容不迫地当场口语翻译了。第二阶段是1990年进入管理层到1994年去苹果公司前。在这段时间，着重培养和煅练了自己在管理方面的能力。我接受了很多管理方面的培训，知道了如何与下属交流沟通，如何指导下属工作，如何选人，如何评估下属，如何做计划等，为成为一名出色的管理者奠定了基础。第三个阶段是1996年回到惠普后。当时对我自身是一个很大的挑战。因为以前我们都是把惠普现有的产品拿到中国卖，是把现有产品的价值如何体现出来，交付给客户；而这时惠普在中国设立了一个研发和生产的基地，其任务是以服务世界市场为目标。这在当时的中国是很不多见的。我回到惠普进入该基地后，明白了一个产品从无到有是怎么形成的，知道如何去寻找市场机会、把握市场机会，如何根据市场的需求、客户的反映设计产品，去满足不同地域、不同国家、不同消费群体的需求，也就是我在自己的书中所说的“寻找创新的源泉”。最近一年来，又开始了另外一个新的企业流程的整合，到现在做知识管理，我们希望把过去积累的成功经验用科学的体系贮存起来，以求在售后能不断地去复制。我想这套东西如果能总结出来，也会像当年我总结市场营销方面的知识一样，对其他人和企业有所帮助。我相信在知识经济时代，知识管理的重要性会越来越大，必将对很多企业产生深远的影响。

　　问：目前人力资源管理已经提升到众多企业战略管理层面，作为这方面的先行者，惠普是如何有效地进行人力资源管理的呢？

　　高：在“惠普之道”中，我们提到“人是公司最宝贵的财产”。惠普不只是这么说，更是这么做的。惠普尊重人、信任人，在细节上给员工以支持，提倡员工工作生活平衡。中国惠普公司为进入公司的每一个员工购买50万元的人身意外保险，这也是对人的价值的一种体现。当然中国惠普属于福利比较好的企业，如住房基金、退休基金、医疗保险，，还有在外企中我们是最早搞员工宿舍的公司之一，这些都是为了解除员工的后顾之忧。在人才培养方面，惠普花了大量的钱来培训员工。培训也是信任人的一种体现，有些公司认为，培训好了，人走了，企业是人财两失。而惠普认为培训是一种工作需要，你要信任员工，毕竟大多数人培训后仍会留下来。这是中国惠普十几处来一贯坚持的作法。包括新老员工培训、新老经理培训、公共培训、技术培训、专业培训、产品培训等，可以说是五花八门，每个人每年都可根据自身特点自行选择。中国惠普人力资源管理的另一个显蓍特点是轮换制度。举个例子，中国惠普现在的人力资源总监一年前是一个销售部门的总经理。这样调动是因为他更了解销售人员需要什么。在惠普内部，此类的轮换还很多，目的是让员工掌握更全面的知识，这也是其人才战略的组成部分。我自己也曾经在多个不同的岗位上做过。有些公司的轮换可能是为了防止长久呆在一个部门会形成“诸侯割据”，而中国惠普是为了补充知识，补充职业生涯中所缺乏的那部分，所以性质不一样。

　　问：目前，许多国内企业注重人才的国际化，致力于吸引海外人才、外企人才来充实其员工队伍，您认为国内企业在吸引优秀人才方面有哪些不足之处？

　　高：国内企业与跨国公司差距最大的就是管理水平。管理水平是个很软的概念，难于用尺度来衡量，但是每一个职业经理人却能切实感觉得到。比如越是高层员工，越需要自主权，不能把他框得太死，但同时又不能框得太松。跨国公司在这方面的做法很值得国内企业借鉴。

   在跨国公司里面，有一个很明确的衡量标准，绩效考核和评估依照制度而行，就好比是田径比赛，起点终点定好，跑道画好，裁判员确定好。裁判员的组成也是有规矩的，比如多方面构成――上级、同级、下属，评判员是全方位360度的，评估标准是透明的，这样就比较客观、科学。而在制度完善的企业如惠普是给了你两条边界，在边界里你可以随便跑，当你快出边界时，会有人提醒你，以免你出线。这里还有一种机制，就是有人会定期检查、监督、提醒你，同时还有一套系统在做支持，包括IT系统、财务预算系统以及费用控制系统。这些都是国内企业需要加强的。
　　 问：如何实现企业价值与个人价值的有效融合？比如有些企业在引进优秀的人才后并不能产生预期的效果。
　　高：这取决于企业最高决策者的认知水平，若他能很冷静地对待这个问题，一个外企的人在外边很能干，到你这里未必很能干，为什么？就是因为环境变了，土壤变了。这就是所谓的“淮南之橘”。关键是企业要有长远的目标，能够有计划、系统地推进企业发展。但是我们的大多数企业目前都比较年轻，年轻的时候不可能看得太远，就会有在短时间内改变企业面貌、取得重大突破等许多不切实际的想法。国内企业这几年关键是要走出去，不是走出去参观，而是到外边花一段时间实实在在地去了解、去学习先进企业的运作机制，从而在管理系统上，在人力资源上，有一个全方位的提升，使员工的个人价值与企业的组织价值最大限度地实现重合。
　　问：近日，北京大学张维迎教授提出这样一种观点：在人才流动不充分、劳动力市场不健全的情况下，人力资源本身构成企业竞争力的核心手段；但在人才充分流动的情况下，人力资源本身不构成企业的竞争优势，企业有其自身的核心竞争力。您对此如何看？
　　高：我认为张维迎教授在这里讲的人力资源指的是个体人，而不是组织人。在以后，个体人在企业中的作用将越来越小，而组织人在企业中仍将占有举足轻重的地位。工业经济时代最稀缺的是自然资源与资金，而在知识经济时代人力资源是最稀缺的资源。这里讲的人力资源，我们称之为组织智商。不是讲企业把多少个出色的专家请来，而是企业所聚集的一批人是否有相同的价值取向，这是决定企业是否有核心竞争力的关键。这涉及到企业文化问题，人力资源与企业文化是互相促进的关系，好的企业文化和环境能促进人才成长，人才成长又反过来促进企业文化的沉淀更加深厚。比如人才的纷纷离去显然不利于现有的人安心工作，会产生离心力。企业文体就是要建立向心力。
　　总之，企业要用企业文化来吸引人，用好的人才战略培养人，用好的管理体系留住人。要在这三点之间寻求平衡，建立三者相互依存、相互促进的金三角关系，来实现稳定、健康的发展，关在此基础上构筑企业的核心竞争力。