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         从OEM到自主品牌的艰难转型是中国企业国际化的必经之路。从低附加值出口贸易到高技术附加值的品牌营销，一次次企业单体的化蛹为蝶，既是国内企业的国际征程的激扬鼓点，更是民族工业自强不息的星火燎原。国内竞争国际化，国际竞争国内化，市场一体化程度越来越高，过去单向的产品出口思维应该被全球战略布局替代了。　　

　　国际市场已由原先的单个企业间的竞争逐步演变为产业分工合作体系。这个体系的结构形同哑铃，或者像施振荣所说的微笑曲线，技术研发、国际品牌占绝哑铃的一端，渠道网络和营销管理成为哑铃的另一端，而生产制造则是中间凹进的部分。哑铃两端是高利润区，哑铃中间则是低利润区，国内企业目前大多处在中间凹陷区，低成本、大规模生产是支撑此种生存方式的重要基础。　　

　　从欧美到日本，从日本到亚洲四小龙再到大陆，产业分工的梯次转移表现得非常明显：把中低端制造业交给别人，自己专注于技术和营销两端。国内的工业产业也正在发生结构性的大转型，中低端制造业从沿海发达地区转移到中西部、亚洲周边国家以及拉美等地，同时在美国等发达国家成立自己的研发中心和营销中心。随着产业链整合效应逐步显性，我相信，国际化中高端品牌的新一轮热潮必将由国内企业主导。　　

　　说到国内企业的国际化战略，我们不得不提海尔和格兰仕，他们分别代表了中国企业的两个极端。海尔是技术、品牌的国际化急先锋，而格兰仕则是挥舞着价格利剑的“价格屠夫”。张瑞敏时期的海尔开了“由易到难”的先例，引领家电业国际扩张的潮流。他大声疾呼：国际化竞争就是与狼共舞，要想成功就得先把自己变成一匹凶狠的狼。历经十多年的国内品牌化和多元化的品牌营销积累，海尔高调进军美国等一类市场，其浑厚的品质、财务和营销根基，帮助海尔的国际化之旅旗开得胜。与海尔形成明显反差的则是格兰仕，格兰仕通过贴牌生产开始创业，坚持国内国际市场齐步走战略，在国内高占有率的同时，走出了一条以“全球最大的微波炉制造中心”为目标的国际化经营之路。格兰仕坚持低成本战略，虽有些让国人面子上挂不住，但不可否认它仍然是不少国内企业的国际化战略的铺路石。你我都应该清楚，包括欧美在内的国际市场，中低端消费人群还是占据主流的。　　

　　相比海尔和格兰仕，华为的国际化战略则更为华彩。华为于1996年启动了全球化战略，十几年来，在爱立信、阿尔卡特等国际巨头重重围困之下，华为仍旧取得国际市场的重大突破，仅2009年国际市场销售就达到128亿美元，占到公司销售总额的60%以上，交出了一张典型跨国公司的漂亮成绩单。华为的产品和解决方案已经进入全球范围内40多个国家和地区的市场，近年来在海外市场屡屡中标，并且在新兴技术3G、NGN等重要产品领域，也获得了世界电信运营商的青睐。从模仿起家，到跻身于国际三大电信系统供应商，华为的国际化战略可圈可点。华为属于电信行业，其产业环境和产品技术与其他工业企业有一定的差别，但其核心竞争力和国际化战略仍有很大的相通性。而要借鉴华为国际化战略，则不妨从他们近期的四个亮点开始。　　

　　亮点一：用彼之矛，攻彼之盾　　

　　在进军美国市场之前，华为已经在第二、第三世界战场上斩获颇丰，裹挟者技术和成本的双优势，华为抖擞精神大战美国市场。然而，电信市场历来是最为敏感的政治市场，客户的购买决策常常受到官方意志的干扰和阻扰，华为对此心知肚明。为了赢得SprintNextel的合同，华为一开始就委托Amerilink在美组建游说、律师和咨询团队帮助竞标。这家Amerilink咨询公司来头不小，它是由美军参谋长联席会议前副主席创办的，其咨询顾问包括Sprint前高管、前世界银行行长和北电网络前CEO以及美国前国会和国防部官员。令人遗憾的是，此次合同最终还是被四个美国议员给搅黄了，一句莫须有的“国家安全”让华为很委屈地“输给了”报价更高的爱立信、阿尔卡特和三星。　　

　　在不可控的政治因素影响下，SprintNextel数十亿美金的巨额订单成了从华为手中飞走的熟鸭子。如何融入到美国产业经济中，从而不再被视为外来入侵之敌呢？华为边思考、边行动，他们近期收购3Com以及摩托罗拉无线网络事业部的意图，就是一个超越单纯买卖的宏大之举，用美国的技术、人才和公司人脉，穿越美国政府设置的重重障碍。看样子，华为已经在学刘翔的110跨栏跑了。不仅如此，华为还公布了在美进一步兴建工厂的计划，此举较之游说和收购则更为强势，试图把自己直接变成一个完完整整的美国公司，为的就是堵住美国国会那帮民族产业庇护者的嘴。然而，路漫漫兮其修远，一招定胜负是不可能的。当初华为用了6年，才打破了俄罗斯市场的重重阻扰，赢得了而今的鼎足之势。有着这份坚韧，相信美国的市场不日就会成为华为的盘中餐。　　

　　亮点二：项庄舞剑，意在沛公　　

　　2010年11月3日，华为宣布将在5年内向渥太华投资6700万美元，帮助当地创造164个研发职位。华为的投资给渥太华及安大略省带来了好消息，此举是对安省高科技工人和创新研究人员的认可，安省政府也投桃报李地给予650万美元资助。通过渥太华纳塔研发中心，华为可以增强北美研发能力、推动技术创新，并促进加拿大电信产业发展。

　　华为在渥太华的投资，意在建立进入北美市场的桥头堡，在一定程度上化解美国政客的肆意抵制。在加拿大，华为也已与加拿大贝尔（BellCanada）、Telus、SaskTel建立起合作伙伴关系。真是一招妙棋呀，加拿大与美国同属于北美一体化市场，先搞好邻里关系，再徐图美国市场，看似缓兵之计，实则箭箭中的。而且，通过录用北电遗留的高端研发人才，华为研发中心就可以提供技术更为先进、方案更为针对性的电信系统，加上与美国市场的动作里应外合，胜利的曙光仿佛已经穿透了莽莽层林，映照在华为未来的无敌战车上。

亮点三：明修栈道，暗度陈仓　　

　　2010年11月1日，随着NE40E全业务路由器入选法国电信IP网络扩容名单，华为将在法国电信未来五年的IP化改造中持续受益，进一步奠定华为IP领域的领先地位。通过该项目，华为一只手拿到了进入法国电信城域网改造的“入场券”，而另一只手则攥住了法国电信在西班牙子网络的IP骨干项目。除此之外，华为也极有可能染指法国电信的国际互联网以及罗马尼亚、非洲各子网等新项目。　　

　　2010年11月5日，华为董事长孙亚芳参加了胡锦涛主席访问法国期间的中法经贸合作项目签字仪式。华为董事长孙亚芳与巴黎工商会（CCIP）会长皮埃尔•西蒙分别代表双方签署了合作协议。根据该协议，双方将会开展一系列活动，包括组织研讨会和商务代表团互访，参加专业展会，组织中法通讯领域企业开展一对一会谈，华为还将为CCIP选定的年轻学生和相关学者提供在中国的培训机会。　　

　　这两条信息看似不相干，其实被一条内在脉络紧密地联系着。华为在拿到订单之后并没有就事论事地埋头做业务，而是配合中法政府开展企业间交流，在促进法国中小企业在中国的发展的同时，华为与法国电信业、工商组织乃至政府主管部门的合作将更为亲密无间。电信业的订单采购、政府机构的交流合作、中法两国的高层对接，华为在法国完成了美妙无比的三级跳。华为闪转腾挪的中国功夫，诠释了“明修栈道、暗渡陈仓”的中国式商战智慧。　　

　　亮点四：巧乘东风，草船借箭　　

　　2010年11月5日，柬埔寨最大的民营企业集团“皇家集团”(RoyalGroup)旗下的电信子公司CamGSM签署了由中国银行安排的一套融资方案以及一份与华为之间为期5年、价值5.91亿美元的设备及服务合同。中共中央政治局常委吴邦国出席在金边举行的签字仪式。

　　中国企业为柬埔寨建造了大量基础设施，北京方面是柬埔寨最大的援助方之一。中国与柬埔寨签署了价值12亿美元的投资和援助协议。CamGSM、中行和华为之间的融资和采购协议，对中国企业来说相当正常，中国企业正寻求在海外实现增长，尤其是在新兴市场。国家控股的中国各银行经常提供廉价融资帮助国内企业海外扩张，据传中国国家开发银行(CDB)就为华为安排了350亿美元的信贷额度。

　　华为越来越聪明了，技术出身的人做了管理层，还能保持着如此敏锐的战略眼光，在技术和管理的模糊边缘中游刃有余。在佩服华为的同时，我不得不想到GE当年横扫世界市场的金融杠杆战略。电信订单耗资巨大，没有第三方融资支持就不能走向世界，我也希望华为下一步在公司金融战略上能够更上一层楼，虽然一时半会不能做成GE那样的金融集团，但也可以多角度、多方式地动用国内和国际数不清的闲散资本。实业与金融就是手心与手背的关系，大事业岂能离得开大金融？　　

　　科特勒在《营销管理》说到，国际化战略通常有四种阶段：间接和直接出口、许可合同交易、合资企业、直接投资。国内大多数工业企业都还处在第一种阶段，从工业企业五种品牌角度来看，产品品牌的国际化战略首当其冲，因此技术研发、品牌改进是主旋律。而像华为这样能够从容地进入到第四阶段的工业企业，目前在国内还是凤毛麟角，华为的一系列举动具有相当重要的示范力。　　

　　然而，对于大部分国内企业来说，复制华为的难度是相当大的。毕竟，我们的企业家还刚刚开始懂得如何利用国际人才、资本和政治，且国内工业企业的国际化战略还普遍存在五大软肋：国际视野狭窄、自有品牌弱小、企业文化局限、贸易心态明显、产业/地区贡献微薄。有弱点不可怕，日韩企业走向世界的征程不也是充满了步履蹒跚的背影吗？好在我们还有华为这样的狼性企业，一颗坚强的心、一双锐利的目光，速度、奔跑力与判断力完美匹配，一团和气的东方面孔却透着凛然不可侵犯的神圣。工业企业的国际化战略，但愿能从华为起始开天辟地，一路高歌猛进直捣发达国家的老巢。一个成功企业，就是点亮行业前程的明灯，驶向彼岸的决心，就在此刻下定。