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姓名: 王贵国
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专家文章

黄海战略是一种生态位战略 2017-10-14

标签: 黄海战略  

 

生态位战略是生态战略的演变与重塑,他改变了生态战略对企业的普遍适应性。

1923年,在美国芝加哥的海滨大饭店,举行了一次世界性的金融会议,在出席会议的人当中,有九位是当时世界最富有的人:全世界最大钢铁公司的董事长查理雪伯,世界最大通用事业公司董事长撒耳﹒印述,世界最大煤气公司董事长豪尔﹒贺布逊,世界最大粮食公司董事长阿萨﹒卡顿,在许多人眼中,他们是世界上最最成功的企业家。然而26年后,这些“最成功的企业家”却成了最不成功的企业家:一个疯了,两个破产而死,三个自杀,还有三个犯法而死。他们的企业也因他们的失败而飞灰湮灭。

他们曾经那么有钱,他们曾经那么成功,但他们都没有获得企业最终的成功。

为什么?因为他们没有找到企业不同阶段的生态位,他们也没有找到自己人生不同阶段的生态位,因为他们不知道自己从哪里来,也不知道自己要到哪里去。

说近点,中国这十多年的事,牟其中、顾雏军、仰融、魏东、袁宝璟、周正毅、刘汉、黄光裕这些都是中国曾经的首富,都曾经是中国最成功的企业家,最成功的人,现在呢?

为什么?因为他们也没有找到自己不同阶段的生态位,他们没找到自己是谁,他们不知道自己从哪里来,又要到哪里去,他们不知道人生的本质,企业的本质,企业不同阶段的生态位。

那什么是生态位呢?

打个比喻,留侯张良选择这个地方作为自己的封地,就是一个合适的生态位,因为这个地方,对于有能力与张良争夺的人来说,这个地方不值得去争夺;对于对这个地方有兴趣的人来说,又远远不是张良的对手。这就是张良的“生态位”。

战略是指导全局的策略,黄海战略是综观全局而又专门制造不平等竞争的策略,怎么做到不平等,怎么建立自己与别人不平等的基础,企业的资源和能力都是受限的。那你就只有找竞争对手薄弱的环节建立自己的竞争优势,这就是自己的生态位。

在生态上,他是介于红海与蓝海之间的生态位战略。

从时间上说,红海是今天的市场,蓝海是后天的市场,黄海是明天的市场,是我们隐隐约约可以看得见的市场,而不像蓝海市场那么遥遥无期。

从形态上看,红海是刺刀见血,你死我活,竞争非常激烈的市场,蓝海是还没有开发而完全没有竞争的市场。那么黄海则是处于萌芽状态的市场。

从竞争状态看,红海、黄海、蓝海竞争力度逐渐变弱,红海的竞争最为激烈,进入黄海,竞争逐渐减弱,到了蓝海,几乎没有竞争。 海面呈现一片蓝色海洋。如果从太空中俯视这一景象,就像三条宽阔的彩带,蓝海和红海相互渗透,形成了一个特殊的市场,一个特殊的海面,那就是黄海市场。

在自然景观上,黄海非常形象的处于蓝海和红海之间。我今天要讲的主题就是蓝海和红海之间的这一市场战略,叫黄海战略。

一个企业的发展,一定要紧跟时代的步伐,当企业战略不适应新的时代,我们就要寻找新的战略。

李嘉诚先生曾经说过:过去赚钱的模式可能就是你今天失败的原因。如果你赚钱的模式战略还停留在五年十年前,那就是你对成功的模式产生了路径依赖,那么对不起,你可能就是下一个被时代所淘汰的企业。

今天,多少企业迷茫在选择的十字路口,无所适从。尤其是看到那些曾经的标杆企业——诺基亚、摩托罗拉、索尼、日产等经那么辉煌的企业也会消亡。

所以张瑞敏才会撂下狠话“自杀终生,他杀死亡”,实施阿米巴策略,将海尔打碎,裁员2.6万人,实施重组,期待凤凰涅槃。

因为“企业家要造和时代同步走的钟,这样你这个企业可能就会延续得比较长。”今天你的企业不盈利,不是你自己不努力,而是时代变了,变得超出了你的认知范畴。

为了将黄海战略说清楚,说明白,我先把战略给大家说明白,战略是什么,战略要解决什么问题,解决这些问题的框架是什么,战略的目标是什么。物有本末,事有始终,之所先后,则近道也。

所以,我们先简单介绍一下战略。

   什么是战略?真正的战略是指导全局的策略,既有战略的,也有战术的。比如说,统一战线叫战略,运动战、持久战、西部大开发、货币宽松这些,都叫战略。只要对全局有牵引的,就叫战略。比如说共主义事业的初期,毛主席主张打运动战,主张利用脱皮策略,在运动中作战,拖垮XX,然后找薄弱环节攻击对手,步步为营。那么运动战就是战略。后来,王明领导共,取得了领导地位,就改变了毛主席的战略,主张打阵地战。结果失败了,败的很惨。后来被迫长征。所以决定事业成败的关键就是战略。

    企业也一样。比如做火锅,海底捞、小天鹅、朝天门、老码头都是出自于重庆。讲口味,海底捞怎么都比不过其他几家,但是,他的战略不一样,他是以服务来建立他的差异化竞争优势,所以,他做产品的思路也就不一样了。当时,谁都看不懂,觉得海底捞必死无疑。然而没过几年,海底捞遍布祖国大江南北的时候,海底捞门店座无虚席的时候,海底捞昼夜人流不息的时候,人们才发现,  小天鹅、朝天门、巴奴火锅、老码头这些根本不是海底捞的对手。

小天鹅还是那个小天鹅,朝天门还是那个朝天门,老码头还是那个老码头,而海底捞短短几年,壮大了上百倍。所以,做企业,当战略不一样,结果就完全不一样。好的企业与不好的企业之间的区别,就在于有没有一个好的战略。

表面上看来,同样的,好的企业也是做了一千件事,但是他能围绕一个中心,一个策略。

不好的企业也做了一千件事,但他杂乱无章。昨天和今天无关,今天和明天无关,明天和未来无关。所以一个好的战略,必须要有好的时间维度。它必须准确的把握过去、现在、未来。但以前的一切战略,要么在过去,要么在未来,如蓝海战略。

除此之外,还要有一个好的空间维度,未来是个多维度的空间。但以前的一切战略,全是在基于线性的产品企业价值上去发展,连平面都未达到。

在蓝海战略出现以前,所有的战略流派,在做企业战略分析时,都是基于价值链进行分析,近一百多年的战略流派,无论花样多么千奇百怪,它们都没跳过这种套路,他们都是在线性的价值链上进行战略分析。而现在的环境是什么呢?二十年前的世界经济已进入了网状经济,球状经济。价值链在上世纪1998年之后根本就再也不能分析未来的战略了。但可惜的是,到了2005年的蓝海战略面世,其分析架构仍然没有跳出线型的企业价值链分析模型来分析蓝海战略,蓝海战略相当于只提出了一个概念,一个美好的远景,实施的路径根本就没有找到。

而更可悲的是很多企业因没有吃透蓝海战略的精髓,而误入歧途。应该在10年前,那一波世界范围内掀起的《蓝海战略》热潮中,世界500强的企业中很多的企业实施了蓝海战略。

那为什么,那么多曾经卓越,也实施了《蓝海战略》的企业倒下了呢?

问题在于,环境变了。特别是产业市场的变化,资本市场的变化,商业模式的成出不穷。

环境变化太快了,今天发生的事情,昨天无法想象,明天要发生什么事情,今天无法想象。

传统的战略管理还在十年前就已经面临了理论的危机:基于波特行业线性价值链的产业战略分析理论,不能解释近十多年网络经济出现后的竞争战略现象。为什么那么多的企业可以利用低于产品平均成本的价格,免费甚至负价格来参与市场竞争,他们还能盈利,为什么那么多垄断企业的产品定价比完全竞争情况下的企业的产品定价还要低?甚至免费。

以前的一切战略,包括蓝海战略,以及去年重新修订增加新内容的《蓝海战略》修订本,都无法从理论上解释这一现象。以前的一切战略模型、战略分析工具,都没有办法分析这一现象。

因此,一个好的战略必须首先是在企业所处环境下分析企业应采取的战略,必须关注当下,企业需要对环境进行评估,从而搭配、运用合适的方案。

而不要像以前,不分青红皂白,听到《蓝海战略》,所有企业都这研究实施《蓝海战略》。

这是黄海战略的基础。黄海战略的基本理念是:战略是一定环境下顾客价值的选择。而且这种选择是动态的。战略本身没有好坏之分,只有合适不合适。黄海战略将这种动态的适合叫“生态位”,企业应该在一个具有优势的生态位上成为最强者。这是黄海战略的逻辑基础。

“生态位”原是生态学中的一个概念,生物学家给出的定义是:“生态位是指生物在环境中适合生存的不同环境因子变化的区间范围。”(杨东方等,2004)这个定义很“学术”,我给换一个通俗的非标准说法:“生态位”是指物种与环境的和谐与统一,是物种与环境的“契合”。每个生物物种在长期的生存竞争中都拥有一个最适合自身生存的特定时间位置、空间位置和功能地位。物种对资源和环境的适应度越高,则其生存的压力越小。
所以,达尔文的进化论所谓“优胜劣汰”实在是一个模糊概念。
企业作为一个比生物体处于更高层次的生命存在,也应该师法自然,从中领悟一些企业的生存发展之道。不要把“优胜劣汰”奉为真理,其实进化论中的“适者生存”才是经得住考验的“真理”。正像古人所说:骏马能历险,耕田不如牛;坚车能载重,渡河不如舟;弃长以就短,智者难为谋;生材贵适用,慎勿多苛求。


经营企业,首先要认识你自己,找到自己的优势基因,规避自己的弱势基因,就像柯林斯在《从优秀到卓越》中讲的那样,找到自己的刺猬理念

其次,要尽可能的避免与其他企业发生生态位重叠,不要以为自己是某个领域的优胜者,就不管不顾的进入被自己视为劣势者的生态领域,当心龙陷浅滩受虾戏, 虎落平川遭犬欺ebay易趣被淘宝打败不就是虾戏龙,犬欺虎吗?更不可盲目闯入强势者的领地,无畏的成为大鱼吃小鱼的牺牲品。虽然不会完全避开竞争,但只要有可能,就得避开竞争对手的制约,避免双方无谓的争夺,利用尚未有对手竞争的资源,建立自己不与其他企业发生重叠的生态位,或尽量在较少重叠的生态位中生存发展。

    

第三,在利用自身的优势基因形成自己的特点之后,要在自己自身特点与环境因素相匹配、相契合的生态位中成为最适者,不断发展自己的特殊能力,成为其他企业不能与之竞争的优势,就像老子所说,夫唯不争,则天下莫与之争。找到最适合的环境,干最适合的事情,才是经营的最高智慧

      基于这样的逻辑,黄海战略的分析次序,首先是国势产业问题,然后再研究企业的生态环境,最后才研究自己。根据你自己的情况,是在产品层次竞争,还是在产业链上竞争,还是在产业生态中竞争。在具体的竞争法则中,借用了美国波士顿咨询公司的战略环境分析法,将全球企业目前所处的商业环境及其应采取的基本策略分为五类:经典型、适应型、愿景型、塑造型、重塑型。各个不同的企业你先要研究出自己企业适应的基本策略类型,然后再利用黄海战略的逻辑思路和工具,来创造自己的“生态位”。这样就避开了《蓝海战略》的最大短板——不确定性和风险性。

 

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类别:企业战略 |   浏览数(2038) |  评论(0) |  收藏

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