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姓名: 刁东平
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专家文章

持续改善,构建出企业的核心竞争力 2010-05-14

刁老师认为,正是这种组织强大的、持续的改善学习能力,而非精益生产工具本身,让实施精益生产的企业建立起难以模仿的核心竞争力。

从管理要效益,是中国企业发展到当前阶段的共识,这一点无需多言。而企业管理的升级,只有两种方式。你可以采取革命的方式,打破过去的流程,进行组织结构的重组,将员工进行大批换血,甚至采取收购资产重组的方式。但作为符合企业现实的做法,刁东平老师还是推崇的改善的做法。

工程术语里的改善(Kaizen):取自日本语,KAI表示变化之意,ZEN表示良好之意,此词的通俗含义为对公司的所有领域进行不断地改进,持之以恒,精益求精(不仅仅是质量)。

精益化的工厂非常重视改善。刁东平老师曾经在松下工作多年,有幸在中国、日本、美国和台湾的松下工厂工作和学习过。由于这四个地方的生产线投产的年代不同,每个不同时期的生产线可以看得出是出自同一母版,但经过不断的改善和演变,每条生产线的风格各异,每个细节却透露出生产一线员工孜孜不倦改善的痕迹。正是这种每处看似微小的改善细节,让日本制造业获得了称霸全球的实力。

改善有时候并不需要很大的投入,甚至产出看上去也不是那么大。广州丰田总经理葛原彻在广州丰田第一店视察的时候,发现店员在帮助车主倒车进入维修区域时,要做到一次性倒车入库很难,于是他就找准最佳角度,在地上画了一条线,店员以后每次倒车时只要按着这条线的指引,就可以一次性倒车入库,这既方便了员工的操作,也节约了屡次倒车的时间成本。这条线也被销售店的员工称为葛原线,最后被推广到了全国的销售店。每一次倒车产生的节约看起来并不起眼,但每天每时的倒车节约的成本就很可观了。更重要的是,丰田还有无数类似的改善,以及形成改善的持续能力和渗透到各层的改善文化。刁老师认为,正是这种组织强大的、持续的改善学习能力,而非精益生产工具本身,让实施精益生产的企业建立起难以模仿的核心竞争力。

改善的目的还不仅仅在于直接效果本身,更重要的是通过改善能够鼓舞士气,带来对未来的信心。更为重要的是,企业往往在工作中已经形成了习惯,大的变革容易带来。

管理改革失败多是没信心导致。因为学习曲线的存在,一开始改革的代价很明显,却很难看到效果。改革的今天很寒冷,明天更寒冷,后天更美好,但改革往往死在了明天凌晨最寒冷的时候。通过一系列小改善,可以起到振奋人心,鼓舞士气的功效。比如,在企业中,绝大多数企业对“安灯”系统(ANDON,指无论哪个工序有问题,该工序就可以拉绳中断生产线的运行。)表示担心。基本上是担心没完没了的拉绳会导致流水线经常中断,导致产能下降。针对这一点,刁东平老师主张在实施的过程中,可以将流水线分成几段,每段之间适当保留缓冲在库(虽然精益生产的认为在库是一种浪费),以减少推行中遇到的阻力。等到时机成熟再进一步减少缓冲在库直至消灭。

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类别:精益生产管理 |   浏览数(5996) |  评论(0) |  收藏

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