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创二代：以创业前辈为目标的新一代创业群体。这和出生于什么年代，父辈是否创业、有没有财富积累等因素没有任何关系，并且创业不会有第三代人，只要创业你就是创二代，在你前面是数不尽的创业成功或失败的人，而创业也并不局限于财富。

创二代，一般出生于上世纪八十年代，其父辈均通过创业获得一定的财富以及社会地位，创二代选择了脱离父辈的原始产业，重头做起的创业人生。

创二代与富二代不同，指的是父辈通过创业获得一定的财富以及社会地位，其子辈依然选择创业，而不是守其父辈产业。

创二代多出生于80年代，他们从出生起，头上就笼罩着父辈的光环，就业时，他们放弃了由父母安排一个稳定而待遇丰厚的固定工作的机会，选择了创业。

创二代特征：他们出生于80年代后期，他们都大学毕业刚刚步入社会，他们的父辈都是来深圳创业的第一代，他们已经拥有了优越的生活，他们希望找到一种证明自己的方式。

他们在校内几乎都是清一色的学生干部，他们毕业后几乎都可以由父母安排一个稳定而待遇丰厚的固定工作，他们几乎又都放弃了自己的“前程”，他们选择自己创业。

“创业式接班”分析

历史残酷，每一代都常常认为下一代是垮掉的一代。社会对当前的“富二代”，似乎尤其如此——开豪车、比阔气，躺在父辈半生辛劳所创下的家业上混日子，或者干脆躲在国外不肯回来，除此之外，“富二代”还会做什么？

但至少在浙江永康，这一纨绔子弟印象，正在被一群新生的“少帅”们打破。

徐珠峰，群升集团总经理。从企业“内生性创业”起步，8年来，他和父亲一再摸索，把一个做传统防盗门的不起眼小企业做到了年销售额达几十亿的多元化“集团”，涵盖了大建材产业、房地产业、金融业三大板块。

应咏志，24岁就接班出任中国天行集团总裁。金融危机中，这个上任不久的年轻总裁大刀阔斧搞整改，当企业从脱胎换骨中再站起来后，却开始强调管理体制的人性化。

还有毕业于香港城市大学营销系的霸王衡器集团总经理应煜，从接班伊始就已经明白：“学习别人的管理，不如学习别人的文化。”

类似的名单还有一长串：中国南龙集团总经理应高峰、中国胜亚集团总裁王钟忆、浙江中信厨具有限公司总经理胡永薪、浙江宏伟实业有限公司副总经理吕惠芳、曙光实业有限公司总裁严胜元……

我们很难说这些年轻的时代宠儿就没有同龄人的缺点，但在很大程度上，他们正在将物质和社会关系基础——这些被社会诟病之处，转化成创业时的独特优势。

“我们是‘创二代’，而不仅仅是‘富二代’！”这是永康“二代”们共同表达的心声！也是他们对全国“富二代”们的强烈呼唤！接班对他们而言，已经远远不止于守成，其实恰是另一种形式的创业。

在历史的进程中，每一代有每一代的痛苦、彷徨；但每一代也有每一代的价值、成长。

在今年3月“会议”期间，全国政协委员、香港李锦记集团总裁李惠森就提议用“创二代”这个新称谓取代“富二代”。因为飞速发展的世界里没有“守得住”的东西，惟有将家族企业传承作为“二次创业”来看待，才能保持企业基业长青……

而往前溯，2010年10月，作为国内专注研究企业传承的“一代”，浙江宁波方太集团董事长、家业长青学院院长茅理翔已开始倡导“创二代”之称。他对《中外管理》恳切地讲：这一代人不仅不应被视作垮掉的一代，更应视作国家人才战略中的一大重要人才群体——因为，这一代人不仅有家族里创业精神、创业思维的耳濡目染，而且往往受过良好的教育，有能力在父母辈的基础上走得更远——这个“人才群体”尤其值得关注。

中国民营企业这五到十年已经进入交接班的高峰期。永康一地，以七八个年轻人用来验证“创二代”的崛起或许并不充分，但如果这一地几人能够影响乃至引导整个中国家族企业接班的趋势，则其贡献价值将不可估量。

永康：中国家族企业的“少帅”摇篮-举例1

“噼噼啪啪”的鞭炮声一阵接一阵，迅速地划破了城市清晨的宁静。这是2011年，正是新春元宵节过后的第二天，在距离杭州224公里的浙江永康，各个企业就用这种最传统、最喜庆的方式开工了。

其实前一天，在杭州开往永康的长途车上，气氛就已经很热闹了。一会儿后座的手机响了：“喂……工资多少？还1700啊……那你来给我干吧……我给你3000。”一会儿前方传来不小的训斥声：“你怎么搞的……不是小孩子了，出门在外怎么干事！”

连日来，阳光无限好，穿行在这座城市里已然感受到春天的和煦，但似乎又少了些江南秀色、闲亭曲流。鳞次栉比的是一家家企业，同类的广告牌也扎堆儿地耸立着。据说仅仅“防盗门”这一个行业，永康就聚集了上千家“公司”。

路上匆匆行走的，显然不少是赶回来上班或者正往各家企业应聘的年轻人。城乡结合部沿街的道路旁一张张简易的桌子能排出去好几十米，桌前都压着一张红纸，上面只有两个大字：“招工”，简单醒目。一张桌子就是一家企业，人群熙熙攘攘，对话也直来直去，反正得把价格说明白咯……一年的忙碌又开始了。

从制造业扎实做起

永康是个深入浙江省腹地的城市，户籍人口近60万，外来人口也有30多万。浙江之地多闻名，如旅游之都杭州、塑料王国台州、皮革之城海宁、轻纺中心绍兴、小商品集散地义乌，而永康则有着五千年的铸造传统，远古传说中它就是黄帝铸鼎、春秋铸剑、汉造弩机的地方，而在现代，其“五金之都”的美誉扬名海内外。

永康人在民间流传着这样一句话：“熊熊炉火映汗水，走街串巷闯四方”。

这里，世世代代以作坊手艺敲打铜壶、剪刀谋生，祖祖辈辈以走街串巷、在全国各地收集废铜烂铁运回永康搞铸造加工为业。据说，如今一字长街的现代五金大卖场里，绝对能找到制造业所需要的任何零部件！而你要是懂技术，自己进卖场转一圈就能装上一辆时尚的摩托车出来。

“我爸爸”、“我爷爷”……“有手艺”、“懂技术”……“走江湖，敲敲打打很有名的”……《中外管理》所采访的每一位“创二代”人物谈起他们的父辈时都很自豪。五金是永康的支柱产业。在这里，五金机械企业有一万多家，产品上万种，产值占全市工业总产值的90%，税收占全市财政收入的90%。让科技升级产业，打造“世界五金城”，已经成为永康市现在和未来的清晰定位，也是这里土生土长的企业追求持续发展的一种选择。

永康的少帅们就孕育在这里。

“永康企业的99%是家族企业，其中70%以上的第二代正在经历企业接班的过程。”永康市青企协秘书长胡帅告诉《中外管理》，这个以制造业为根基的城市特别需要一支能够吃苦、善于作战的青年企业家群体！

“做制造业是很苦的。”永康第一代创业家王根红缓缓地说。也正因此，他坚决不让儿子现在就插足房地产业，因为那样年轻人会以为赚钱很快、很容易。他说：“还是要从制造业扎扎实实地做起。”

扎实，并不妨碍年轻人的激情和好胜。而在永康，这种激情的表现方式颇有些出人意料。一块硕大无比的广告牌常年屹立于市政府会议中心大门前，恰在闹市，面临大街。每年都会有一张红榜公布于此——纳税大户200强。这是少帅们最乐于谈论的话题之一。永康市团委书记钱福安对《中外管理》说：永康有这样一个现象，这些二代们的眼睛都盯着这个纳税排名！聚在一起也会议论纷纷，看看今年谁排在了第几位，谁谁排在了前面，谁谁排在后面，争先恐后，你追我赶。

一座城市的活力在哪里？在传统中，在创新中，在年轻的生命中。

事业，就是给自己确定使命

在共青团永康市委的协助下，《中外管理》走访了当地八家二代已经接班的家族企业。他们分别是：浙江宏伟实业有限公司副总经理吕惠芳，曙光实业有限公司总裁严胜元，中国群升集团董事总经理徐珠峰，中国胜亚集团总裁王钟忆，浙江中信厨具有限公司总经理胡永薪，浙江霸王衡器公司总经理应煜、副董事长应烜，中国天行集团总裁应咏志，中国南龙集团总经理应高峰。

走进这八家企业，第一印象就是它们的称谓。霸王、天行、南龙、宏伟、曙光、胜亚、Chinsun，再冠首以“中国”，寓意极其宏阔。不难理解，这些称谓的背后是一种奋斗和对梦想的追求，同时，民营企业也非常乐于营造自己的商业气势。

从永康案例来看，创二代们以80后为主力，他们上手就有千百万、数亿的资产收益平台可予挥斥方遒，这是同龄人所无法比拟的。另外，他们全部在职业经理人岗位上赴任，董事长位置还一如继往地由父亲掌控。但是两代人一起工作，父辈更宽慰，小辈的责任心又超强，因此家族企业在第二代会出现新的格局，毋庸置疑。

父辈艰苦创业后还能在竞争中生存下来的企业，其基因传承和后来的成长环境变化，会使得那些愿意成为创二代的年轻人显现出他们独具的特质：

比搞营销的还熟悉产品

“那时我父母回到家里，天天讲的就是这些，我听得太多了。后来那些谈生意的来我们家，有时家中没人，我

就接待他们，结果他们说我比父亲公司里那些搞营销的还要熟悉产品。”中信厨具的胡永薪说。

二代们从小耳濡目染，既熟悉又适应商业交易的环境，可以说，“谈生意”不是教出来的，或许这就是他们的宿命。

胡永薪从新西兰留学贸易回来，结识了不少国外的专业人才，这自然为他打开国际市场和把东西方文化习俗融入厨具产品的设计中，给予了很大帮助。尤其因为语言上没有障碍，他白天工作后，晚上上网，寻找全球的合作伙伴进行交流。2008年金融危机后，他不仅借机发现更多客户，拿到了大宗订单，还收购了国外一家品牌企业，至今效益很好。

接纳父辈的商业伦理观

父辈果敢的决策和犀利的商业眼光，让二代们具有血缘的认可和敬佩，而且父辈那些符合商业逻辑和商业伦理的行为，也会让二代由衷地接纳。从来子女爱戴父母、引以自豪的东西，一定是上一代身上的优秀品质，而这些在潜移默化中会给他们带来烙印般的影响。

“我的父亲非常朴素，这让我记忆深刻。”宏伟公司副总经理吕惠芳说，“读大学时，有一次他说带我去北京玩，结果我们俩住地下室！那时我们家的条件完全没有必要啊，但是父亲告诉我他住过N多次的地下室。去公园玩，他给我买了张票让我自己进去，他却在外面等我。走在街上，他只要看到一家五金店就要钻进去，其实我是很想去那些女孩子喜欢去的店的。现在我跟哥哥一起承接这份家业。”

在她和哥哥的办公室里，墙上都挂着父亲写的家训。其中有两句：“心好多积善，家和万事兴。”这甚至可以追溯到爷爷对全家的影响。爷爷曾是一位先进工作者和厂长，周总总理还视察过爷爷工作的工厂。今天，他们再创业的很多做法，都能得到这位九旬老人的理解和支持。

西学东渐，寻求全球合作

他们都接受过良好教育，不少还留过洋。作为家族企业接班人，父辈有意无意都为他们做出了培养设计、提供了教育实力。但他们往往在乎的不是去拿“学位”，而是自己的能力有没有提升。以他们所学专业看，主要是集中在金融、贸易、法律三大领域，这应该是缘于未来掌权必备功力的考虑。管理专业往往没有成为他们最初的选择，因为这一点可以在接班的过程中不断补充。对于技术，这要看家业是否需要，或者在于他们个人是否有兴趣。而在人力资源、公共关系方面，目前看不在他们关注的领域，因为这完全可以聘请职业人士来承担。

因此在他们的血液里，已融入了西方现代教育的专业知识和文化理念，视野较父辈更开阔、更能迅速地寻求全球化的合作而帮助企业发展，并乐于运用现代手段进行管理变革、创新，这在家族企业的“转型”中已经普遍受到高度重视。胜亚集团总裁王钟忆，1987年出生，在新加坡学习期间他就尝试开办贸易公司，现在进入父亲的企业，却自己从小家电生产入手——这个国内早已过度竞争的行业，他只为磨砺自己——而一开始，他就是借助已有的新加坡贸易渠道将产品直接推向国际市场。

从“创二代”身上，我们已经看到：什么是事业？事业就是给你自己确定的人生使命。

徐珠峰：内生性创业举例2

群升集团总经理徐珠峰，这天为了轻松交流，他特意穿了一身休闲服来，脚上也选了双浅灰色的毛边帆布鞋。那双鞋网上也就卖50元，不过这个超一米八的小伙子穿着，很酷。

徐珠峰有着浙江理工大学机电专业和金融专业的双学位，并在2002年考取了加拿大多伦多大学营销专业的全额奖学金。但是，他的学习只持续了半年，就因为一门心思做防盗门生意的父亲风湿病复发无法操持企业，而放弃学业赶回家中。

“没说的，这个担子我肯定要回来挑的！”家中只有姐弟俩的徐珠峰对母亲说。

当时不过20多岁的毛头小伙，徐珠峰的第一个动作却是带上营销老总走访全国二三十个省份的网点，一直到地区级，拜访经销商，足有一个多月没回家。用他的话说：安抚军心去了。这让他很快认识了所有客户，还捎带手地四处探访，找来了一位老中医的药方，竟把父亲的病给治好了！

父亲一边恢复健康，一边放手锻炼儿子。儿子呢，也就当仁不让。他和父亲一再摸索着进行战略转型、对组织结构调整、职业经理人配备、工作环境改善、文化理念提升、商业模式变革，到公司品牌打造……一招接一招地出手。八年来，爷俩终于从传统防盗门业务突围，发展为大建材产业、房地产业、金融业三大板块，正尝试以集团控股进行运作。今年销售额总体达到了几十个亿，在2010年永康市纳税200强企业中，他叔叔的步阳集团占据了第二的位置，他和父亲的群升集团也不逊色，排名第四。在中国防盗门市场，多年来有句话：北有盼盼，南有步阳、群升。后者正是他们。

民营要找民营的办法

可徐珠峰的接班，是从企业“内生性创业”起步的。父亲给了他300万元钱、两间老旧的车间和两个非常有经验的营销助手，让他自己去开发项目。而他也不愿意坐享其成，让所有人都捧着顺着。父亲当年和叔叔一起带起了永康门业的一拨新浪潮，其开拓新业务的眼光和魄力，徐珠峰内心里非常敬佩。

年轻人要另辟蹊径，姐夫搞了电动车，徐珠峰就选择了做太阳能热水器。那时这个行业正在崛起，是新能源给了他启发，这又是一个面对二三线城市甚至农村广阔市场的产品。父亲告诫他，不要去跟国有企业争，我们民营要找民营的办法。这是蓝海战略的思维，更重要的，从产品开发、市场营销到人员招聘、内部管理，徐珠峰要系统地锻炼自己的能力。

一年后，徐珠峰全面接管企业，开始了他的战略重构。交流中可以清晰地看到八年来徐珠峰在战略管理上的特色：以“协同效应”推动企业相关多元化，在“大建材”的概念下拉伸产业链和进行内部“矩阵式”整合。门业、太阳能热水器、光电、电梯、商业地产、银行参股，将来以子公司上市，每一块业务都具有各自的实力，同时又是联动的。

企业快速发展，人才和凝聚力总是最关键的问题。父亲当年在摩托车时髦时，就曾在年终时买上数十辆作为对优秀营销员的奖励。徐珠峰自然在管理团队的年薪、奖金上也下了一番功夫。他一方面在业绩考核中注意平衡不同事业部高管们的实际收入，激励他们首先要在最艰苦的管理岗位上做出成绩，并且必须能培养出新的管理者来。同时，学金融的他还想到了建立“群富基金”，由企业投入1000万元启动，中高层管理人员则按比例参与投资分红。这样，他们工作时间越长越离不开企业，还能保障管理者的利益不会因为企业的大起大落受到影响，有缓解“投资效益风险”的作用。在面对全体员工改善生活条件方面，他也在推进建立慈善基金会，也由企业投入1000万元启动，专门解决员工的生病补助问题。所有这些，徐珠峰说还要不断完善，进而还会向社会去扩展企业的慈善行为。他意识到了，企业内部的凝聚力离不开与外部影响力的结合，企业需要与社区、社会很好地协调。

可以看到，他接班的这个时代，管理的很多问题越来越需要同步考虑。

要学习，真的要学习

徐珠峰的成熟并不深藏，率性自然。如今他想把企业的名称也换掉，“群升”，这是父亲当年创业时起的名字。他说：“我把它搞掉了！”话一出口，周围年轻的高管们全乐了。

“当然，我父亲有他的寓意：群策群利，共荣共升。但是，‘群升’的读音谐音英文China+Sun，把中间那个a去掉，写在一起，就是Chinsun，多漂亮，老外一看，意思是‘中国的太阳’，很贴切吧！将来我们做国际化，多时尚！”

聊到了兴头上……徐珠峰说：“现在我父亲是集团董事长，我是集团总经理。但是，还不如说我是董事长，他是总经理。他还是习惯到车间里转，有感情嘛。虽然大的方面他还会把握，手里也还拽着房地产，但是制定战略，我是责无旁贷的。”

在他看来，接班是个极其自然的事情。晚上跟父亲交流碰撞，白天让经理们商量、打理。“接班没什么诀窍啊！就是要学习，要学习，真的要学习。老一辈呢，走一程，扶一程，看一程好了。”徐珠峰说自己最聪明的地方，就是在做事情的时候“少说多看”，看别人怎么干，转过身去自己就尝试。这让他学会了很多东西。管理

应咏志：让家族企业新生举例3

应咏志，中国天行集团28岁的总裁。他上身那件茄克，红白相间，让人一下就联想到了赛车，怎么看都很时尚。但是，那口气，做派，已不容儿戏。在他偌大办公室的窗下品着功夫茶交流时，一会儿，一个40岁模样的主管拿着单子进来了，灰色套装熨烫笔挺得令人惊讶，姿势也特别规范，他递过文件：“应总，您看”。应咏志快速地批示后，他转身而去。

这不由地让人想起唐纳·芬恩《新贵们》那本书中的一个场景：

乔·厄伯从位于美国弗吉尼亚州里士满市的家乡乘豪华轿车来到纽约，他的司机彬彬有理地为他打开车门并称呼他“厄伯先生”。当时，他只有14岁，在父母家中自己的卧室里从事互联网设计。初来洽谈，一位主管经理这样问他：“你到青春期了吗？”第二次会面的情况依然没有改变，直到第三次，经理才松口问道：“你要多少价？”于是，厄伯得到了一份价值3万美元的合同，为这家公司设计互联网上的展示广告。

“放逐”日本

应咏志小时候的学习可不好，高中毕业后晃了些日子，父亲于是给了他一条路：“出国吧。”并明确地告诉他学完回来，企业就交给他了。他从小很少跟父亲沟通，愿意离家外出闯闯，对此父子俩倒是一拍即合。就这样，他被“放逐”日本，在丰田下属的一家私立大学读金融与经济管理专业。

父亲只给学费，生活费要靠他自己去挣，餐饮、酒店、超市他都打过工。他说：“我真正的成长是在日本。原来在家里我呼风唤雨，到了国外，碰钉子很正常。怎样为人处世？怎样摆正自己的位置？过去很多想不通的事情就都想通了。”他感受最深的，是日本人的危机感、团结精神和对工作的热忱、认真。

三年后的2007年，他修满学分毕业回国。父亲果然说话算话，把企业交给了他，上来就做总裁。这时，他真的感到了欣慰：倒不是因为“总裁”的位置，而是留学三年为他的一生打下了很好的基础，他知道自己该怎么工作了。

“换血”无情

好几个月，他进到车间基本不发话，就是去看。看什么？看流程。他说自己还什么都弄不明白，要看看流程是怎么搞出来的，为什么。然后，他又花了将近一年的时间到外地学习。自家企业是搞有色金属，做铜材加工的，一年有十几个亿的产值，这对他的压力其实很大。他跑遍了像安徽铜陵、云南大冶，还有广东、上海那些老牌的国有企业，去看看别人的设备、流程、管理。

2008年他开始做项目了，却赶上金融危机，企业订单一下就少了很多，资产缩水两个多亿。他和父亲彻底地意识到要对企业进行整改。接下来，他出手非常狠，淘汰旧设备、旧产品、裁员，同时花了三个多亿上马一条新生产线，这种生产线至今在国内也仅有三条。为此企业招聘了一批高素质的员工，员工人数却从原来的500人减到了300人。在这个过程中，父亲原来的三四个高管老旧部被撤换了下来，他们最终离开了企业，而换上来的年轻人几乎是应咏志自己到优秀企业里去挖来的，或者他自己培养的。家族里的亲戚也统统赶到基层去了，别人在企业里做一件事，亲戚就得做两件事，绝无情面。即使这样，也没人找他父亲说情，因为“没用，有事找我，我管就我说了算”。一级级的管理都是这样，有事就找你该找的人。

父亲当然也没闲着，常年在外找项目、搞投资，房地产、矿山、水泥、化工原料，民营企业怎么能不找到自己的“造血库”！2009年下半年，父亲在外投资的物业开始大幅增值，给他的实业输送了源源的现金流，于是，技术改造、人员调配、采购储备，痛快！赶上恰有一浪国内价格回落的时机，也让他们给抓住了！金融风暴给他们父子最大的启示是：实业、主业一定要做好！没有这个实力，再灿烂的辅业也保不齐垮掉。

分析：独特的激励与约束

企业要升级，常常就是那么残酷。但是应咏志的眼睛其实也始终没离开“激励与约束”。他有自己独特的思考和做法。

可以说，他在整改之初用的是“高压政策”，“淘汰”是关键词。但当企业从脱胎换骨中再站起来后，他开始强调管理体制的人性化。这时候，他开始向企业输入自己从日本管理中学到的东西，给员工建立一个激励体系，让员工有一个明确的方向。

第一，在人员精简的基础上加大培训力度。对此，他不在乎员工跳槽。他说把员工培养好，即使他走了，都会感谢你。可以说，这是一种社会资源网的大思维。

第二，让机制、体制灵活起来。他把生产、行政、财务三大块安排好高管后，和自己一起形成了核心团队，让大家有充分的空间去施展。但与此同时在观念上，他又主张高层、中层都可以换，基层要维稳。高层、中层，一定要能上能下，做不好就出局。

第三，把激励的重点放在稳定基层员工上，甚至考虑把股权激励放在基层。因为基层待遇不好，今天来明天走，企业素质就会不稳定，企业发展就会相当困难。

如果说给员工建集体宿舍并没什么特别，那么，应咏志特别强调的另一点可谓颇有些特色：把员工夫妻同时召进来，鼓励他们在企业内组建家庭，有了孩子帮助解决上学问题。在应咏志看来，这是人的基本需要，也就是企业稳定的基础。做好了，员工反而不容易跳槽。

“如果一个员工能在企业里干五年十年，对这个企业的收益回报其实是很大的。”他说。

可是，如果两个人都干不好，岂不加大了成本？

“我不在乎金钱，只要能把事情做好！事情干好了，成本和收益就是相对的。”他回答。

欧美的管理注重金领，抓好高层或核心员工的激励，背后的理论是二八律。而日本管理的传统是主张维护全体员工的利益，每一个员工都应该受到尊重、受到重视，得到发展。这或许就是“终身雇佣制”真正的竞争力所在，也是为什么日本制造业难以撼动的根本原因。应咏志似乎更认同后者。

“其实永康传统的家族企业在衰落，代之而起的是家族企业的规范化、现代化。我们的压力很大，但还没有给祖辈丢脸吧。”他说。

应煜：布局之文化观-举例4

这天，霸王衡器集团总经理应煜亲自招聘营销经理。

“你在原来的公司拿多少薪水？”应煜问。“一万一个月。”对方回答。“那你来我这里就是3500元。但是，我会让你做得很舒服！”应煜说。

来回地沟通后，对方竟同意进入企业工作！为什么？应煜说：“我看出来他是人才。”听着一头雾水吧？应煜继续说：“他不是一般的营销人员，他一直在跟我谈两个字：布局。能谈布局的人，那才是厉害的人。”

一年后，应煜再次和这位经理续约。问他：“你要多少工资？”对方没直说，应煜口气更大：“你要多少就多少。但是，今年我还会给你一个明确目标，完成了，你拿提成。”对方见这架势，便不要提成，就说了一个数字。应煜说：“好！做得好还有奖励。”

一年前这位经理进入霸王衡器，拿3500元的月工资，但他帮着应煜把公司的销售额增长了30%；这一次应煜要求他在去年30%的基础上再完成50%。应煜自己都知道这是一个非常苛刻的要求，因为衡器市场的竞争已经很激烈了，可对方还是应承能做，应煜也就干脆利落地答应了对方的工资要求。

那么，应煜当初又是怎么能让他接受3500元的低工资而留下来呢？

他告诉《中外管理》：“我也为他重新布了局。”销售的任务是什么？是拿下市场。要打开市场他最需要什么？最需要所有相关部门、人员的配合。应煜说：“我专门为他重新调配生产线，选择好合作搭档，从生产到销售，形成团队服务合作。他当然干起来就舒服心爽。他在别的地方可能拿得比我这里高，但就是个‘管理者’，自己还干得很辛苦。”

父子矛盾很“纠结”

应烜、应煜，这哥俩是双胞胎，不说话你分不出来，可一张嘴，性格差异就太明显了。哥哥稳重、包容，弟弟则锐气、率直。不知这是不是原因，反正哥哥现在做了公司副董事长，把控生产管理这个板块；弟弟则是总经理，主抓企业营销，总是马不停蹄地向外开拓市场。哥俩感情很好，一个主内，一个主外，但是，跟做董事长的父亲却很“纠结”，尤其弟弟应煜。

应煜与父亲最大的矛盾冲突就是管理思维不一样，用人观念不一样。应煜希望企业运作要聘用职业经理人，要注重人的能力。但父亲却认为要用放心的人。那些有能力的人不一定让人放心。这也就使得企业上上下下保留了不少裙带关系。

后来父亲做了让步，同意聘请职业经理人。可职业经理人来了，一段时间就又走了，没法干。他下面的车间主任换不换？财务换不换？这不是用一个人的问题，是一个管理体系配套的问题。如果下面的人都不配合他，一个职业经理人又有什么办法？

父子之间的第二个矛盾，就是企业未来的发展方向是什么？谈到父亲最初的创业，和在衡器行业里做深做精、做技术、做品牌的几次变革，应煜充满敬意。但是20多年来，从木杆秤，到镑秤、机械秤、电子秤，这个产业不知聚合了多少企业，又打散了多少企业，现在的行业利润率在5%，毛利率也就在7%～8%，霸王衡器执着地走到今天，自有父辈的魄力，但也不能不说面临又一次的挑战。应煜想从管理上进行大刀阔斧的变革：衡器集团在这个行业已经进入前列，完全可以集中精力做品牌，开发新产品，具体业务则利用外包来实现。但是父亲总是要把业务都揽回来，最好能亲自看着做，还总是要求儿子下车间，再下车间。应煜希望在制度管理上也推动变革：建立业绩考核体制，建立一套网上管理体系，管理者要能上能下……

“农村包围城市”

“你的这些想法很好，父亲应该能理解啊？”记者问。

“可是我不能打保票这样做就不失败啊！我不是要拿企业做试验，但是不改变是不行的。可按我的想法做了，那么高薪聘进来的人如果不合适，做的事情如果不到位，不是父子矛盾更严重了吗？”应煜叹息，“不能否定父亲的功绩，但他的理念不一定适应现代。”

那天的午饭我们是走进应煜大家族的家里吃的，已经过了午饭时间，应煜父亲安排好这顿家常饭后就离开了，应煜其他的一些长辈亲戚也只是热情地招呼了一下就都走了。应煜的父亲或许是需要午休，或许他真的不想跟记者交流。我们没有听到他父亲的解释。

“你有没有想过父亲这样做，他的道理在哪里？企业20多年的风风雨雨，谁帮助他走过来的？或许在父亲看来，家族的和谐比什么都重要。家族和谐了，企业才能和谐，企业才能长久发展。”没想到，那么激情的应煜竟接受了质疑：“哦，如果这么说，那父亲是有道理的。”

但是，对于企业变革，应煜的决心依然很大，也绝不是束手无策。他说：“我采取了农村包围城市的做法，先从最基层的改革开始，一个一个车间做起来。”就拿销售来说，“当我聘用的人能把销售做到几倍的增长时，父亲就没话可讲了。”应煜有点小得意。

应煜毕业于香港城市大学营销系，对那里的教学体系印象深刻，让他终生受益的还是在那里学到的团队合作：不同的人在一起怎么搭伙干事，发挥各自的特长。这不是管理能涵盖的，是文化，其中的核心价值观是信任。“学习别人的管理，不如学习别人的文化。”他说。

也许父亲最了解儿子，他不能轻易处理家族成员的问题，简单地把家族与企业分开，但他在用自己的方法鞭策应煜，希望应煜嘴里说出来的一套又一套能见实效，逐步推进企业变化。

政府，就站在“创二代”背后

因为家族企业众多，浙江多二代，不足为奇。但永康成为少帅基地，绝非偶然。和少帅们同样具有生命力的，是当地的共青团组织。与不少组织相比，其工作方式“新颖”有力，本身就富有“创”气息。 

此青年等于彼青年吗？

我问永康市团委书记钱福安：“现在的青年团工作与传统意义上的有什么不同呢？”

“就是找活儿干吧。”他给了一个极富时代特点的回答。所谓找活儿干，就是从“管”，转向服务、引导。这就是青年团组织在市场经济环境下存在的“社会意义”。

“现在是一个多元社会，我们抓工作的一个理念，就是得符合市场需要。我们会去思考年轻人到底需要什么。这时候，我们就要做细分。比如：有‘上网青年’，我们的共青团干部当然要熟悉他们的生活，我们也要会用微博、QQ，要融入到他们中间去。再比如，有‘创业青年’，他们的困难又是什么？问题是什么？我们这个职能部门需要提供哪些服务？还有像宅男、宅女，80后已经进入大龄，他们的父母亲希望他们抓紧成家立业，这种愿望又往往与他们自身发生冲突，我们共青团可以做什么工作？还有，现在有‘创二代’，也有‘务工二代’，企业里年轻员工的动态和需要，我们也不能忽视。”钱福安说。

这种“分类引导”，是当代共青团组织上下一条线倡导的工作方法。那么，针对“创二代”群体，共青团又具体做了些什么呢？

“创二代”在过怎样的生活？

永康青年企业家群体中有三个组织：青年企业家协会、留学青年联谊会、创业青年俱乐部。青年企业家协会中大多是三四十岁年龄段的企业家，他们年富力强，介于一代创业和二代接班之间；而留学青年联谊会则主要是80后的二代接班人，他们是更年轻的一个群体；创业青年俱乐部，则将第一代企业家聘为顾问，吸纳完全没有父辈基础、自行创业创新的青年人在一起，共同交流企业成长的经验。

钱福安在工作中对这三个组织做了细微观察和调研。他在近期的调研报告中写道：“在我所熟悉的青年企业家协会的38家、留学青年联谊会的22家中，86.7%是从父辈手里接过接力棒的‘创二’代，他们的共同特征是：学历普遍较高，精神压力偏大，消费观念实用，创新意识强；同时，价值取向或有偏差，‘草根’气质仍然突出。”

我们来看看报告中谈到的“创二代”的消费情形：他们属于含着金钥匙长大的一个群体，大部分人日常穿的、用的，基本都是国际一流的名牌产品，动辄上万元。脚下的“坐骑”更是几十万、上百万甚至几百万的豪华进口车。而且这也是“创二代”群体聚会时聊得最多、兴趣最浓的话题之一。他们认为拥有一辆好车不仅能满足自身兴趣爱好，还往往是企业实力的象征，在谈生意时能起到积极作用。除此之外，“创二代”在其他方面的消费则总体趋于理性。大体上，他们每个月的消费比例中最大的是应酬公关（商务洽谈、请客送礼等），约占2/5。其次是休闲娱乐（运动健身、泡吧旅游等），占1/3左右。他们认为很多业余生活也是侧重在结交人脉、交流经验和互通信息，目的也是为了促进事业发展。他们也都提及了参加培训、学习进修所花的费用，一般每年可达5万元以上。

扶持二代攻坚二次创业！

报告中更着重谈到“创二代”也有自己合理的需求与期盼：希望得到政府部门的服务与帮助，希望在企业中有更多的话语权，希望自身价值得到社会认可，希望能够多交一些志同道合的朋友，希望有时间做一些自己喜欢的事情。

而永康市委将新一代企业家的培养已经列入《人才先行战略》中，提出了从修炼人格品行、提升自身素质、强化责任意识三种机制着手，努力帮助他们。

为此共青团与政府各部门协作，既设计了多种对话交流平台，如：政企对话平台、父子传承创业人生论坛；又建立了理论学习、观摩体验、实战指导这样的立体培训机制；还以常思国情民事、常修坚毅品质、常习团队协作、常怀感恩之心的四常教育来引导年轻人。

“永康民营企业的第一代靠勤劳、智慧、执着，白手起家，已经创造了一个个财富神话；如何才能培养出一批高素质、懂经营、会管理、敢创新的‘创二代’，这是民企兴替的重任。而如何培育出一批坚强有力的排头兵，带领众多企业构筑‘中国五金总部中心’，这是永康市委市政府探索的一个重要课题。”钱福安说。

无论“创二代”，还是永康的共青团组织，我们都看到了社会进步的足迹。但从中国经济的大环境看、从中国家族企业成长的历程看，如何在传承中实现二次创业，仍然是第二代接班人的攻坚课题！

永康市的企业交接班已呈普遍现象，一批“创二代”已经

担当大任，他们基本完成了对创始人所创立产业的继承，

并且正按照他们自己的愿望和设想去改造和发展企业。

永康“创二代”，给了我们一种信念

再造一个能征善战的“群体”

去年夏天，我去浙江永康市企业搞调研，与卢跃东市长交流时，深感他对永康二代接班人成长与成功的渴望。他认为：打造一支能征善战的青年企业家群体，是永康未来发展的希望。

浙江永康，如今是世界“五金名城”，五金产业经济总量占其工业经济的90%以上，占其财政收入的80%。全市现有近万家五金生产企业，从事五金产业人数超过了30万。这里经过多年培育，已经形成了汽摩配、电动车、金属安全门、电动工具等八大支柱产业，五金产品达一万多种，其中有十多种产品的销量居全国之最、一百多种产品的销量居全国前三位。

产业的基础是人才，产业升级的关键更在于人才。永康依然面临着五金产业转型升级的任务，卢跃东认为永康产业转型升级的基础在五金、重点在汽车、跨越在高新、关键在于人。如果不能培养具有战略眼光、过硬本领、德才兼备的企业家群体，永康的转型升级和发展就会面临困境。

可以说，永康市的企业交接班已呈普遍现象，一批“创二代”已经担当大任，他们基本完成了对创始人所创立产业的继承，并且正按照他们自己的愿望和设想去改造和发展企业。

没有认同，就没有真正的继承

产业继承的关键在于“创二代”对创始人和产业的认同。没有认同，就没有真正意义上的继承。但为什么会产生认同？至少有三大原因：

一是二代接手企业时，都比较年轻，仍多以创业的身份出现。他们或在新的业务领域里成绩突出，或在一代原有业务的基础上做得更加出色。

他们在承接父亲产业时，也经历了太多的困难，是与父辈一起闯过难关的。南龙集团的应高峰1998年接手企业时才23岁，企业当时的收入也就400多万，现在已做到了十个亿。中信厨具总经理胡勇薪在进入企业时，企业正面临如何转型和业务选择，在此过程中，二代的创新模式加快了企业与国外大公司的战略合作而迅速做大起来。霸王衡器的应煜、宏伟实业的吕慧芳、曙光实业的颜胜元等等，他们也都从年轻时就经历了企业成长的艰辛和历练。这是“创二代”成功接班的关键。

二是创始人对自己有清醒的认识，因此他们敢于放权，善于放权，容许试错。

群升集团的徐珠峰在2002年下半年进入企业，2005年就开始全面接手集团业务。这反映了创始人徐步升敢于放权的魄力和胸怀。胜亚集团创始人王根红说：“年轻的这代人优点很明显，他们做事既能够搞大，也能够放下；我们这代人呢，有优点，效益也是好的，但是缺点也很明显，那就是企业做不大，因为很多事不放心，很多东西喜欢自己去干。”

三是地方政府塑造了一个工业强市和产业发展的环境。这产生了强势推动效应。

目前在永康“创二代”群体身上已经形成共识，要想产业做大做强，只有靠做实业推动企业发展、推动产业发展、推动城市发展，光靠房地产是不行的。据了解，永康目前二代涉足房地产领域的极少，即使进入房地产，也主要由一代在运作。对这种实业精神的环境塑造，市委市政府扮演了领导者角色，这对“创二代”影响很大。永康市委书记徐建华就向我介绍：“永康根本不需要靠地产增加财政收入，工业才是我们的核心支柱。”显然，永康“创二代”群体的成长之所以引起了市政府的高度重视，其重要原因也在于自身对未来地方工业发展的定位。

两代人优势互补更利于决策

以家族企业为主要特征的永康企业群体，其创始人们也已经清醒地意识并考量：企业从传统的家族企业向现代家族企业演变，究竟需要怎样的历程？如果要孩子接班，那么现在该怎么办？实际上，创始人们早就做出了扎实有效的行动，“创二代”们也在实践中如他们自己所言：没有给家族丢脸，没有给创始人和企业丢脸。他们在不断提升创始人、经理人对他们的信任和信心。 

当然，从深入调研中我们也看到，“创二代”面临的发展之路还很长，尤其是在不确定的环境下，无论是管理升级还是产业升级，他们都会不断面临挑战。而以下问题，也仍然是中国家族企业未来还会面临的挑战：

第一，人才问题。这包括企业传承问题、任用职业经理人问题等等。

要让二代早一点进入企业，早一点掌管业务，早一点独立负责公司的全面经营，不要怕二代犯错，这是永康的创始人们给我们的可借鉴的传承经验。用开放的管理建立信任，敢于使用经理人，这是永康创二代们给我们的有益实践。但在制度管人和人管人问题上，我们都还需要进一步改善和提升。尤其职业经理人的普遍任用，是一种不可阻挡的趋势，是家族企业转型的一种符号。只有建立比较透明合理的规则，才能不断吸引职业人才加盟企业，不断创新。

第二，公司治理与管控问题。这包括：法人治理结构的安排、股权与分红权的激励和约束、管控模式的选择与建立、授权与分权等等。

尤其对经理人的激励与约束，单靠金钱激励可以长久留住人才吗？搞股权激励就一定能抓住经理人吗？通过上市手段就可以满足财富的有效分配吗？家族董事会能否吸收高级经理人以非股东董事的身份进入？这种种问题，永康创二代们虽然开始做出了一些探索和行动，但道路依然很长。我认为，让核心高级经理人有选择地以非股东身份进入董事会，是家族企业治理创新的重要尝试，这有五点好处：可以提高高管的荣誉感；增强高管与家族事业的融合；提升董事会决策的专业化水准；提高决策的公信力；创造其他高管激励晋升和发展的机会。

第三，产业转型升级问题。

创始人创办企业时的环境，比照目前的政策环境、法律环境、科技环境、人文环境，都发生了深刻变化。经济结构的调整，尤其由“国退民进”演变为近年来的“国进民退”的趋势，造成了民营企业家群体的困惑和担忧。同时，用工成本的上升，传统的业务结构和经营方式也依然在制约着企业的生存和发展。因此，面对企业升级或彻底转型的不可回避，如果“创二代”能和一代创始人的优势形成互补，必将对企业的战略定位与发展做出更缜密的决策。

上述三大问题，考验着创始人，考验着“创二代”，考验着经理人，也同样考验着我们各级地方政府。永康创二代群体的思维和作为给了我们一种启示、信念和精神。

 茅理翔：“创二代”不兴，200万民企恐被淘汰！-举例5

创二代，不是一个即兴的话题，而是一个关乎两代人命运的、沉重的主题，也是《中外管理》满怀社会责任感所做的一个特殊的倡导型专题。

为什么我们觉得“创二代”尤为可贵，为什么要对民营经济极为发达的浙江永康“创二代”样本进行这样的群体性报道？同样满怀责任感，而且充满老一代对新一代期望的茅理翔如是说：倡导“创二代”，非常紧迫、意义重大！

没有创二代，民营经济将损失巨大

《中外管理》：您在已经退休的年龄不遗余力地倡导“创二代”，认为在当前倡导“创二代”的价值在哪里？

茅理翔：现在倡导创二代，首要的原因是：这是一个非常紧迫的事情。

第一，是时间上的紧迫性。改革开放30年，创业的企业家年龄已经到一定的程度了，当前这个时期就是交接班的时候。在未来的5年到10年之间，中国需要接班的企业数量巨大——中国将近有500万个家族企业，有至少300万个家族企业要在这段时间当中完成交接班，所以这个时间非常紧！

第二，是难度的紧迫性。创业的传承是有难度的，这使得中国家族企业大规模的交接班是比金融危机还要大的危机。

原来老一辈的企业家，有很多常年忙于在事业上拼搏，忘掉了培养接班人。有一天他们突然感到老了，新的理念不能接受了，新的工具也不能很好利用了，切身感受到需要孩子接班了，但是，我们的孩子也没有思想准备，也有很多的问题，所以难度很大。

说到难度，还不仅是针对中国家族企业的，从世界的规律来看，第一代到第二代成功传承的比例只有30%。这样的话，将近300万家需要接班的家族企业里，有近200万家将会在传承过程中淘汰，那是多么可怕的一件事！而中国的民营企业90%以上都是家族企业，如果传承出现问题，对中国社会的损失太大了！

第三，就是转型压力的紧迫性。因为当今民营企业的经营，已经面临非常大的转型压力，也就是说——许多行业转型、洗牌的时期已经到了！

因为民营企业原来的管理普遍比较粗放，绝大部分也是家族企业，再加上原来的技术创新管理比较粗放，品牌运营也相对粗放。所以在许多行业竞争升级、劳动力紧缺也逐渐成为常态的情况下，中国民营企业的现状是：已经到了一个严峻的转型淘汰期！

疾呼“创二代”领军

《中外管理》：您认为创二代对老一辈来说，有什么不同和优势？

茅理翔：民营企业转型升级的过程中，我发现一个极有价值的现象：就是创二代是转型升级的生力军。因为第一代企业家的思想相对于现在的时代来说有点趋于保守了，创新意识需要有人来带动他，这需要受过更好教育、更有创新精神的创二代来成为转型升级的生力军。

现在有很多成功传承的企业，也是在行业里成功转型升级的典型。

创二代的话题，不只是一代和二代之间的事情，更是关系到民营企业可持续发展的一件大事，关系到中华民族复兴的大事！非常紧迫、意义重大！ 

由“富”而“创”，是第二代的最好选择！

富二代是国家重要的人才储备！

中国的创二代群体目前是什么样的情况？

以我的感知，现在真正优秀的“创二代”占到“富二代”群体的20%左右。他们有的已经成功创业了，有的则正在积极进行创业探索。

从世界范围看，家族企业传承里有30%的后代能够成为成功的“创二代”，我们目前虽有差距，但我希望能让中国的“富二代”中超过50%，甚至70%成为“创二代”。而这是我们全社会要共同奋斗的，对中国民营经济、社会进步非常重要！

因为，“创二代”的事情，应放在国家人才战略的高度来理解——这是个企业家培育工程：国家最紧缺的人才是企业家，“富二代”成为企业家有天然的优势，他们能够向“创二代”转变，是对民族企业和国家的负责。因为虽然现在社会上对这些年轻人有很多偏见，但是，我们应该看到“富二代”也有很多优势——他们的文化水平普遍比较高，普遍有国际视野，创新意识普遍比较强，社会资源更是普遍比较多，这四个方面是这个群体很大的优势。而且他们从小就在创业者家庭里长大，从小已经种下了创业的种子。所以这是国家、社会的一个重要人才群体，我们万万不可抛弃！

接班创业才是企业最好的选择

有些人说：建立现代企业制度后，企业由经理人接手就行，后辈没有成为“创二代”的必要，“富二代”只要成为股东就行了。但是，这种说法是不对的！

可以从几个方面去看这个问题：现代企业制度是很好，但假如把企业股份稀释了，那不是还回归到过去的大锅饭状态？这个群体里边仍然没有头儿。更现实的情况是：即使经理人接班，甚至成为总裁，家族企业的老板也还是有子女的，老板的子女肯定还是最大股东，经理人的股份可能只有10%～20%，老板不可能让经理人的股份超过他的子女，否则就成了让经理人接他的家业！但这样对职业经理人的激励是有限的，他毕竟没有成为大股东。

在家族企业里，所谓的二代接班有两个层次：一个是所有权的接班，一个是经营权的接班。仅仅所有权的接班并不够，对企业整体发展最有价值的方式，还是企业家能培养好自己的第二代创业者，让家族企业不仅是所有权的接班，更是经营权的接班！

用“创二代”向社会证明自己

但是现在社会上对“富二代”评价不高，一个方面，他们是个特殊的群体，从小在糖水里泡大，生活条件是非常好的，父母会给他奔驰车、宝马车，这滋生了他们缺乏艰苦奋斗精神的问题，极少数的“富二代”忘乎所以地去飙车、赌博，影响很坏。于是有很多人会说：你们有钱，但这个钱是靠老爸、老妈的，没有他们，可能你们比我们还差劲。这样，“富二代”从一个中性词逐渐成为了一个贬义词。

另一方面，社会贫富差距也造成不少人对“富二代”很反感。很多“富二代”不是飙车族，也没做什么坏事，只因为他投生到这样的富裕家庭，就会感到非常大的压力。

怎么办？其实，“富二代”只有改变自己，才能改变别人的评价。一个最好的解决办法，就是把“富二代”改变成“创二代”！我对学生说：你们不能去怪人家，去责怪的话，矛盾会越来越复杂。我们要真正地变成创二代，真正的把事业做好，而且为社会提供大量的就业岗位，对社会有贡献，才能改变别人。所以，很多“富二代”对成为创二代动力很大。

独立性与接班可以不冲突

当然，现在的新一代会主张自己的独立性，如果因此不想接父母的班，能怎么办呢？这个问题很好解决。曾经有一个“富二代”去英国留学十年了，父亲在多年之前没叫他接班，但现在50岁出头了，对经理人培养了一段时间并不满意，决定一定要儿子回来接班。可是这个二代并不想回来直接接班，于是，这位父亲给了我一项说服他儿子的“任务”。

那我能做什么呢？其实只要千方百计地动脑筋，还是有办法的。人都是可以改变的，可以给他创造一种氛围，创造一个平台，用孝心、忠心、爱心去感动他，这是一个方面。而如果二代确实不想直接接班，那么自己独立创业，其实也是一种接班，不一定是非要到父亲的企业里才是接班。

后来这位留学英国的“富二代”自己选中了一个新的项目，开始在英国独立创业，在英国建立了一个销售中国产品的外贸公司，结果因为有家族创业素质的传承，又有自己学习、努力形成的新优势，这个外贸公司做得很好。现在回过头来看，他已经能把老爸公司的产品全部在国外销售掉了，这就叫迂回接班！

可以说，当“富二代”不想接班时，仍然有大量让他保持自己独立性，又继承家族事业的方法。

由“富”而“创”的五点忠告

对于现在的“富二代”，我对他们有一些忠告：

作为创业者的儿女，第一，应该确立自己的使命——传承家业、振兴工业、复兴中华，只有这样才能体现自己的人生价值。因为现在的“富二代”都是大学生，有很多是国外留学回来的，他们要实现自己人生价值的愿望是很强烈的。那么就应从使命的角度找到自己的人生价值——传承家业体现你的孝心；振兴民族工业体现在对国家的忠心；复兴中华体现的是对祖国、对人民的爱心。

第二，“富二代”要磨炼意志。因为这些二代生活条件好，缺少的就是艰苦奋斗的过程，而传承家业最重要的是要传承父母的精神！

第三点，就是要苦练本领。因为创业过程中有很多难题，商海中的竞争越来越激烈。二代们必须去面对和解决。而解决它们不是在大学里能学到的，只有靠自己苦练本领，才能应对自如。所以，从“富二代”到“创二代”的转变，不仅仅是形式上的变，名称上的变，而是实质上的转变！

第四点，“富二代”要学会做人。因为作为企业家，他不是一般的人——做企业家要承担社会责任，因此必须要有比较高的道德准则，必须有强烈的社会责任感。所以首先“富二代”要从自己人品方面来修炼。家业长青学院里，有一个课就是人品的修炼，做有道德的人，讲诚信的人，守法律的人。商海茫茫，竞争非常残酷。在这样一个残酷的竞争里，你除了磨炼意志以外，你还需要有自己的品德、诚信、守法来应对这样的残酷。

第五个要忠告的，就是“富二代”要有自信心。传承和创业的过程，可能有陷阱、有磨难，“富二代”要有这样的自信心：你的爸爸妈妈就是这么过来的，爸爸妈妈都能从一分钱没有，但现在成为富翁，你们比他们更强。而他们就是靠信心在困难里拼搏，一路走过来的。

2012年《福布斯》中文版曾经发布的“中国现代家族企业调查报告”显示，A股上市的民营企业中，家族企业的占比接近一半，其中已完成二代接班的仅占7%。而另一份研究报告则显示，在作为样本的182个中国最好的民营企业家中，有高达82%的第二代继承人属于不愿意接班或非主动接班。

笔者在2013年服务了四川一家民营企业中长期战略发展规划咨询项目，包括：分析了企业所处的内外部环境、明晰了集团公司中长期发展战略及各业务单元的发展策略，制订了集团从“母子公司制”向“事业部制”的管控模式改革方案，配套规范了集团公司法人治理结构、调整了经营管理层面的组织架构，设计了集团公司各职能部门的管控制度与工作流程体系，设计了全新的高管绩效考核评价机制及薪酬体系。

咨询方案的设计是基于咨询项目商业服务协议的成果交付，力求符合规律、广泛借鉴，做到科学、合理、系统、规范。但是所在企业的创始人创业者、部分高管人员和顾问心里都清楚，在这些纸面上的咨询成果背后，实际上要解决的根本命题是以下三个：

一是：一家民营乡镇企业向中等规模的现代企业集团的战略转型问题；

二是：一代创业团队向二代职业经理人队伍的任务交接问题；

三是：一位负责任的父亲向独生子的责任及财富的传承问题；

以上三方面的问题在未来2-3年内会交织在一起，无论是对第一代创业者还是对于第二代继任者都是一种挑战。改革的成败取决于，创业者在理念上、行为上、做事情的方式方法做出适当调整，适应新形势、新市场环境的变化，在个人定位上从凡事亲力亲为的“运动员“角色转变成：“教练员”和“裁判员”的角色；从“演员”到“制片人”和“导演”；从前台走向幕后。同时，也要求新任总裁能继承和发扬父辈的事业，在创业者2-3年的辅导期内形成自己一套完整的商业逻辑、运用新的业务组合、探索新的盈利模式；搭建一个新的领导班子，新的管理平台；甚至是引进一套新的企业文化理念。在个人定位上总裁要作为企业队的队长，不仅要亲自下场打球、还要控制比赛的节奏、赛场的局面、调动其他队员的士气，要在内部竞争中遴选出以总裁为核心的战斗集体，要有前锋、有后卫、有替补队员。

这就要求继任者要有从“富二代”向“创二代”转变的决心和方法，笔者根据这家企业的实践情况总结了以下五个方面：

立信：“人无信不立”，诚信经营是任何企业长远发展的根本。企业的“诚信”包括三个层面内容：对客户讲信誉、对员工讲诚信、对社会负责任。只有高举“诚信、奋进”的大旗，才能吸引、笼络具有“诚信、奋进”精神的人才，才能干一番“诚信、奋进”的事业。

对于创业者所倡导的核心理念一定要有所继承，不仅要放在心里、还得挂在嘴边、能够生动具体的讲给别人听。历史上任何平稳的过渡改革都需要“先继承、后发扬”。。

因此，在现在的文化背景下，继承上一代的“诚信、奋进”的核心理念可以让老人们放心，发扬并提出新的经营理念是为了让年轻的人们有希望、有信心。

立威：“赏罚分明、则威信自立”，作为继任者，新任总裁要“恩威并施、赏罚分明”才能树立个人的威信。古人说：“先恩后威谓之严，先威后恩谓之惠”，作为管理者一定要掌握好“惠”和“严”的尺度，对下属“给胡萝卜、打板子”都是手段，但绝非目的。总裁的领导威信的建立绝不来自于一纸任命文件。而是需要掌握“抓典型、搞试点、奖勤罚懒、赏罚公开”的工作方法，是要通过“一系列具有典型示范意义的案例”，明确的传递继任者的想要传递的信息，通过一个个“恩威并施、赏罚分明”的事件积累，让下属形成一种条件反射，逐步树立新任总裁的威信。

每一个团队中一定有一些人是孙悟空——“有本事、有脾气”，艺高人胆大；也一定有猪八戒——“没本事、有脾气”，好吃懒做；也一定有沙僧——“没本事、没脾气”，但很忠诚。对于孙悟空要给他带上金箍，否则他要闹翻天；对于猪八戒不能喂得太饱，否则他不走了；对于沙僧不能交代太高难度的事情，给个担子挑着，只要他跟着走就行了。

“立威”就是要抓住“偷吃仙桃、滥杀无辜”的把柄给悟空念咒，而且要当着八戒和沙僧的面念咒。内部管理也是“擒贼先擒王”，只要制服了悟空，让悟空管着八戒、沙僧，取经路上就会容易的多。

立言：总裁要善于总结事实、归纳提炼他人的意见和建议，形成自己的见解和独立的观点。要养成当众清晰有力的表达观点的习惯，并在大会、小会上不断强化训练。要养成让下属的重复自己观点或重复自己交代给他工作的习惯，以确定他们是否准确的理解了自己的意图。

总裁的言论导向是指引下属开展工作的风向标，总裁要能够旗帜鲜明的指出公司倡导什么，反对什么，要能逐渐形成总裁语录之类的东西。这类似于文革期间的“毛总语录”一样，当然我们绝不提倡在企业内部搞欣赏，而是要搞“民主集中制”，但搞“民主集中制”的前提一定是总裁“言之有物、掷地有声、一言九鼎、绝非朝令夕改”。

“立言”还要求企业要习惯于用公文来记录公司的重大事件、重要决议，并形成公告文件。自上而下的养成“公文一出、令行禁止”的工作习惯。要让各个层级的业务活动有据可查、各方面的管理工作有法可依，为将来总裁能离场管理打基础、做准备。企业要将公文作为领导决策、会议决议等信息上传下达重要渠道，目的是要让职业经理人的经营管理活动在企业内部留有痕迹，让下一届的继任者有所传承。

立行：“言传不如身教，说到不如做到”，总裁是作为受董事会委托的第一执行者，需要承担委托代理责任，执行者要有坚定的信念和果敢的行动力。要能够一马当先、率先垂范；要能够严于律己、宽以待人；在职业操守方面希望下属做到的事情上级领导必须做到；作为二代接班人要用比职业经理人更严格的标准要求自己，一言一行都要本着对资产负责、对员工负责、对家庭事业负责的态度。既要承受作为企业领导人内心的孤独，又要应对市场残酷竞争的焦虑，这注定是一趟心灵的苦旅。

在中国有句古话：“富不过三代”，原因在于静态的财富传承是容易的，但是企业家精神是一种稀缺的资源，所以事业的传承是艰难的。世界上没有哪一家商学院招生敢说能批量培养企业家，在美国企业家的摇篮不是哈佛商学院而是西点军校，在中国站在时代前沿的企业家也大多经历过军旅生涯。因为，企业家精神在商学院是学不到的，那是培养咨询顾问和职业经理人的地方，企业家精神只有在生活困境中历经磨难、在商业实践中不断积累，只有那些“敢于担当、勇于实践、知行合一”的人才能创业成功。

立业：“创业难、守业更难”，创业者作为第一代创业者解决了企业从0到10的问题。然而企业在市场中是逆水行舟，不进则退。必须时刻警惕业务增速下滑的风险，在2-3年的过渡改革期间要确保基础业务的稳定，核心业务的聚焦并得到快速发展。

经营业绩增长是评价集团总裁、事业部总经理履职能力的一项重要指标。对于二代接班人，世俗社会普遍的观点是：干得好是正常的，因为“老子英雄儿好汉”，你有背后有特殊资源支持。若是干的不好，就会被扣上“败家子”的帽子，还要顶着舆论的巨大压力。

因此，保持企业经营业绩指标的稳步提升，是接班后的第一要务。短期的盈利指标与未来的发展指标要兼顾，总资产规模的扩张一定要伴随着资产使用效率的提升。

在2-3年的过渡改革期间要围绕财务数据、重点工作取得的成果做文章，向董事会和高管层及时、定期的披露公司业绩，用事实和数据去证明你作为接班人的实力，唯有如此在内部才能服众，也唯有如此在外部才能抗击一些政策性的风险。

综述：新任总裁，“立信、立威、立言、立行、立业”这“五立”是民营企业的第二代继任者下找准的工作定位，快速进入一把手的角色的关键。