企业为什么会出现左倾？ _ 肖阳的专家文章

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企业为什么会出现左倾？ 2010-09-03

标签：企业营销人员实践营销总监战略授权营销

现象：

Q企业经营班子变更后，营销中心干部队伍集体大换血。营销总监Z上任后用两年时间采取了渠道扁平化拆分举措，渠道网络出现重大动荡。短期内终端专卖店从1800多家急降至600家，终端的大幅减少使销售不但失去短期利益，而且为长远发展埋下隐患。

Q企业采用以代理制为主的销售模式，各地区均设地市级独家代理，全国共300家，为一级网络。代理商在区域内县镇自主设立专卖店并全权管理，为二级终端网络，全盛时期达到近2000家。扁平化的主体思路是把二级专卖店升格为县镇代理商，但基本不给原代理商补偿，这导致一级网络与公司冲突加大。300家代理商均不再开发、支持二级专卖店，而且出于对未来前景的担心，他们开始投靠其他厂家或干脆转行。此时，Q企业营销人员仅有不到20人，根本无力发展或维护渠道，只能眼睁睁地看着被竞争对手拉开越来越大的距离。

扁平化其减少渠道中间环节，让利与消费者的思路并没有错，但发动战役的准备没做好，时机也不对，营销人员辛辛苦苦地在做负功，几乎把以往多年积攒的家底抖个精光，明显犯了左倾冒险的错误，但为什么会出现这样的结果呢？

道理：

左倾冒险主义曾是党的军事路线出现重大危机的主要原因。在力量薄弱时打长沙、攻大城市，在五次反围剿时采用堡垒战、实行短促突击，几乎葬送了中国革命。左倾有种种表现，简单来说就是在条件不具备时贸然行事，具有唯心主义的鲜明特点，认为决心大了，口号响了，困难就不复存在了。失去了客观的态度，会导致“猝死”现象的发生。

企业中这种现象比较常见，就是那种“不干还好，一干就死”的好心办坏事。这种人一般都处于关键位置，不是老板也是实权人物，能决定企业的战略走向。其路线具有很大的蒙蔽性，正因为其动机是正确的，希望早日达到胜利彼岸，只不过把十月怀胎改成了五月就分娩，所以有时事前会受到认可，事后会得到原谅。但其对企业的危害却比敌人还可怕。

左倾的事会在什么人身上发生呢？两种人最危险，一种是曾经有过辉煌功绩的人。企业发展到一定阶段，尤其是老板依靠个人的英明而取得显著成绩的企业，自信心的膨胀，会搞出那种动不动就几年进入世界五百强的战略宏图来。结果是各种资源均不配套，今日的信誓旦旦成了后人茶余饭后的笑谈。另一种是理论派的所谓“专家”，大多拥有急于见功的求胜心切，产生这种心理的原因，或者是环境所迫，不如此就位置不稳；或者是看过几本书自视甚高，轻视其他人的智慧。有时还兼而有之。Q企业就是属于这一种，营销总监从中国最高学府毕业，年纪轻、又无实践经验，年少得志难免轻狂，这样的人一旦手握重权，企业就会尝到锥心之痛。

按理论与实践的两个变量，我们可以把企业管理人才划分为四个象限。有理论有实践的才堪大用，无理论无实践的弃之不用，但单纯有理论的或是单纯有实践的，我们怎么选择呢？还是有实践的更好一些，有实践的人不会犯大错误，他们具有深入脑海的潜意识敏感，虽然由于层次不够，发展上会慢一些，但总还是对企业做正功，方向上还是对头的。只有理论的人就不同了，他们底气要足一些，破坏力也就更大，用来做参谋还能察遗补缺，但用来做指挥就会害人不浅。

背后道理：

为什么渠道扁平化这样的大事，营销人员就可以自做主张呢？Q企业的授权机制出了大问题。很多企业的毛病是授权不够，但还有企业也存在“授权过度”的缺点。授权从来就不可以轻易授予战略制订权。在这方面是需要集权的，其三个基本要素要始终掌握在公司核心层面中。那三个要素呢？这就是战略的操控权、规则的制订权和由监督检查而形成的奖励处罚权。授权授的是什么权？只是细节操作权、执行创新权、局部奖罚权，在全局上永远不能代替上一级的工作责任。高度集权和彻底授权其实并不矛盾，授权的目的是不要代替马儿去跑，但驾车人的管理职责不能因此而削弱，相反要不断加强，因为控制缰绳的力量越大，拉车的马跑偏的可能性越小。

Q企业的渠道扁平化，涉及公司各个中心各个层面，应该是战略问题，绝不仅仅是市场上的一种策略。实施前的审核认可、实施中的调查监控、实施后的改进提高都是战略性质的，把它简单当成一种战术，是不可原谅的失误。

解决方式：收回战略制订权。自己也不懂没关系，社会资源这么多，总还会有懂的人。实在找不到能信任的、理论与实践相结合的人也不怕，中层以上干部集体讨论，民主的目的是采集众人智慧。只要做到谦虚谨慎，左的错误就不会发生。如果发生了怎么办？调查研究就可以及时纠偏。

大道理：

A、战略问题。左倾问题比右倾问题更会导致企业“突然死亡”。路线上的事是头等大事。企业要避免出现此类问题，首先要提防出现左倾的“易感人物”，没有实践的要慎用。另外，对于企业最高领导者本人，不能因为自己掌握了过去历史阶段的相对真理就推定自己一定会掌握未来真理。过去调查研究了、谦虚谨慎了，是过去成功的动力，那么你现在是不是已经失去了这种动力？

总结：

授权机制是出不得错的，“授权过度”与“授权不足”同样有害。除此之外，企业的决策者还应懂得真理的相对性，防止过去的成功经验成为未来的失败之源。