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 【摘要】

中国乳制品企业在经历了2008年整个行业的“冬天”后，经过一番行业“洗牌”和“新国标”的出台，2010年第一季度乳制品行业的销售形势已经出现了好转，乳制品行业正在朝着积极的方向发展。但是，中国乳制品行业在盈利能力和占领高端市场份额等方面仍然面临着严峻的挑战。

【现状问题】

与世界发达国家乳制品行业比较，我国乳制品行业发展起步晚，仍有很大的发展空间和增长潜力。根据农业部发布的《全国奶业“十一五”规划》，综合考虑我国奶畜生产能力、饲料供应、奶业科技进步、居民消费需求等因素，预计2020 年奶类产量将达到6,000 万吨，人均占有奶量将达到42 千克以上。随着国民经济持续健康发展，我国乳制品行业也将持续健康地发展。

但随着市场竞争加剧，许多外国的乳品品牌打人中国市场，如达能、帕玛拉特、雀巢等，给国内乳品企业造成很大冲击。所以，中国乳制品行业仍然面临着如下严峻的挑战：

1、乳制品行业的盈利能力仍然稍显不足

在经历了2008年整个行业的“冬天”后，随着消费者信心的进一步恢复，乳制品行业的销售形势进一步好转，但是乳制品行业的利润增长和产值增加并不同步，在产值增速保持较高水平的情况下，一些乳制品企业的盈利能力仍然稍显不足。这表明，目前乳制品行业生产成本上升的压力仍然比较大，企业的利润空间有所缩小。目前乳制品行业原料奶数量与生产加工所需之间有一定比例的缺口，乳制品企业应该从加大奶源基地建设和优化企业内部运行机制两方面，进一步控制生产成本，维护市场稳定。

2、国产配方奶粉在高端市场上，份额仍然有限

一些进口品牌正在逐步占据统治地位，中国奶粉消费市场具有一定的刚性，进口品牌奶粉在中国普遍涨价后，在中国的销量并没有发生太大的变化。尤其是在高端配方奶粉市场上，国产奶粉更是无法与进口奶粉相抗衡。

3、“新国标”出台，加剧优胜劣汰

国家卫生部今年出台的66项乳品“新国标”，对婴幼儿配方奶粉的安全性作出更加严格、科学、系统的规范。乳品“新国标”的出台，将加速中国乳业落后生产力、生产工艺淘汰的进程。

【华恒智信分析解读及解决方案】

华恒智信咨询老师在搜集众多行业信息，并访谈多家大型乳制品企业后，获得了许多一手的信息资料。并对其中一些企业的组织结构和生产管理流程进行调查研究后，为乳制品企业提出了“完善质量检查管控体系，构建成本战略管理模式”的方案。下面我们来阐述具体内容和实施办法。

面对着进口高端配方奶粉的竞争压力，如何在高端奶粉市场上获得与进口奶粉同样的“话语权”，并与进口高端配方奶粉平起平坐，是企业产品获得竞争力的巨大挑战。

★基于GMP的成本战略管理

在面对国内外日益激烈的乳制品市场竞争压力的形势下，如何在乳制品行业新一轮无硝烟的“绿色战争”中占据优势。亟待完善其生产运行机制，在保障产品质量安全的前提下，努力维护和提升其在高端配方奶粉市场的品牌诚信度和品牌美誉度。因此，华恒智信认为，首先基于GMP质量管理思想，进一步巩固其质量管理水平；其次，从成本战略管理的角度出发，不断提升其生产运行的能力，降低生产运行成本。基于GMP的成本战略管理，可以分别从以下几个方面着手。

★组织控制系统需进一步完善

乳制品企业多是以GMP（良好作业规范）为工作标准，特别注重在生产过程中实施对产品质量与安全卫生的管理。GMP管理制度贯穿于从原料、人员、设备管理、生产过程、包装运输等质量控制的全部过程。GMP不仅要求有良好的生产设备，合理的生产过程，完善的质量管理，还要具备严格的质量检测系统，才能够保证产品整个生产环节的“绿色、环保”。

乳制品企业在生产设备及生产过程管理方面，已具备一定水平，但是在奶源采购与奶源质量检测方面，仍需要不断完善。目前，有些乳制品企业的奶源采购与奶源质量检测属于同一个部门管理，容易造成采购权无约束、无法收到有效监控，质量检查部门形同虚设、无法行使其有效控制奶源质量的权利等问题。华恒智信建议其通过完善组织控制系统，成立独立于所有生产流程之外的“质量检查委员会”，将奶源采购权与奶源质量检查的权利相分离，实现所有生产环节的质量检查部门，像“质量检查委员”负责的行政管理体系，有效的保障奶粉厂从奶源采购到包装上市全过程的“绿色、环保”。

质量检查委员会是独立于其他生产管理组织之外的一种质量监控组织，起到对整个质量管理工作的评议、监督和参与决策的作用。这种委员会由各个部门-整个工厂的纵向结构组成，各层都有各自的职责与管理权限，在保证和完善企业质量检查有效程度方面，质量检查委员会将发挥重要的控制作用。

★有效利用成本控制战略

有些乳制品企业生产的产品需要运输到异地，再进行最终的“大包装”，在完成最终的包装后再销往各地市场。产品上市之前的运输成本就有许多浪费和完全可以缩减的部分，可以想象在A地生产的奶粉要送到B地去包装，然后最终又要回到A地市场上销售，从运筹学角度考虑，其物流成本是没有任何价值的。

有些乳制品企业虽然在奶源基地建设方面为生产成本降低占据了先发优势，但是产品在售前的成本控制并没有达到“零浪费”，至少在物流运输方面，可以削减大半的运输成本。华恒智信认为，在日益激烈的乳品行业市场中，乳制品企业不因仅仅在奶源基地建设方面实现成本的降低，还应该从企业内部运行管理机制入手，优化企业内部的运营成本。通过优化企业内部运行机制，进一步控制产品的售前成本，努力在新一轮的竞争中获得更多的成本优势。

成本战略是迈克尔·波特提出的缔造企业竞争优势的战略选择之一，选择成本优势战略，意味着企业必须高效运作，在满足消费者需求的前提下，以最低的成本占领市场，获得利益。成本战略的实质是“低成本战略”，它为企业提升竞争优势提供了一种可能。 而我们建议企业实行的战略成本管理是指基于GMP管理标准前提下的，在成本管理方面进行战略性选择与设计，它将使企业最终交付的产品的成本得到有效降低。战略成本管理的终极目标是提高企业的收益水平，提高成本效率，是决定“取舍”的问题，企业将产品包装的工作流程安排在远离生产地A的B地，物流的成本的价值有多大，是否可以把这部分成本完全节省下来呢？

华恒智信认为，企业可以选择将产品包装的工作从B地转移到A地，利用本地的资源，将包装程序外包给当地的包装企业。衡量本地包装成本与外地包装成本加物流运输成本的问题，通过改变企业目前生产与包装相分离的运营模式，将生产—包装本土化，不仅可以有效的控制物流成本，还有利于整合当地的优势资源，有效实现产品售前的成本控制。

★进一步优化成本结构，加强高端品牌建设

以主要生产高端婴幼儿配方奶粉的企业为例，优质的奶源和国际最先进水平的婴幼儿配方奶粉专门生产线，使企业生产高端婴幼儿奶粉的技术水平和产能跻身中国乃至世界前列，在高端婴幼儿配方奶粉方面具备了与进口高端奶粉相抗衡的水平。

然而，当经历了中国乳品行业的“信用危机”后，其虽能“独善其身”，但在高端婴幼儿奶粉市场中，仍旧无法获得与进口产品同样的“话语权”。即使是进口奶粉一再“提价”后，中国奶粉消费品市场特有的“刚性”，也使得企业在高端婴幼儿配方奶粉失去了价格优势。

因此，在保障GMP质量管理的前提下，通过提高生产运营效率，改变过去生产—包装想脱离的高额物流成本模式，进一步优化成本结构，实现成本管理向生产—包装本土化、有效整合生产制造资源的生产运营机制转变。

同时，乳制品企业不仅仅要以“价格优势”赤膊上阵，还要通过不断提高技术水平和品牌美誉度的建设，重新树立国产奶粉在国人心目中的形象。

自2008年的“三聚氰胺事件”，中国的乳制品行业进入了一个多事之秋，国产品牌节节退败，外资品牌蚕食国内市场，消费者信心大大受挫。当下，面对行业整体快速恢复发展的局面，乳制品企业需要把握住这个关键的战略调整机会，当机立断采取行动，夺得更大的市场利益。

本案例中，华恒智信顾问团队结合乳制品行业特点和当前政策形势，对某企业提出了改革建议以消除其软肋——质量监督无效率，物流成本过高，品牌营销不足。

首先，在“新国标”下，把关乳粉质量安全是企业发挥其优质奶源和技术优势的关键，然而其质量控制部门与采购部门未分离，导致质量检测形同虚设，埋下了产品质量问题的隐患。华恒智信专家提出，面对产品质量控制的无效率，可以通过引入独立于生产流程之外的第三方架构——“质量检查委员会”来解决。在“质量检查委员会”的安排下，各生产环节的质量检查委员直接向委员会负责，不受奶源采购、生产加工、包装物流部门的干涉，以形成对乳粉生产质量的有效监督。

其次，企业所处的乳制品业具有成本低、利润高的特点。该行业特点决定了成本控制是企业维持竞争力的基础，但非企业制胜的关键手段；企业在竞争中脱颖而出的关键还应该是经营利润的提高，尤其是通过品牌营销实现。在本案例中，华恒智信顾问团队主要针对物流成本过高的问题，提出物流包装本土化和将相关服务外包的建议，此外，为在竞争中取胜，企业还需不断提高技术水平，从加强品牌建设和品牌营销入手，增加企业销售利润和市场份额，在长期里做大做强。

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