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专家文章

泽亚咨询蔡老师读《经营的本质》有感 2017-12-07

       古人云:活到老,学到老。在生产经营管理实践中,我们也要不断的学习,只有输入,才可能有输出。在学习陈春花《经营的本质》后,泽亚咨询顾问蔡老师在此文与各位探讨企业规模大小的辨证看法。

首先,我们要清晰经营的基本概念,泽亚咨询顾问认为:经营就是“用有限的资源,创造一个尽可能大的附加价值,再用附加值来满足人们无限的需求。”附加价值就是劳动生产力创造出来的,从“有限”到“尽可能大”,讲究效率和成本。换句话说,只有效率提高了,或者成本降低了,附加值才会提高,因此在企业管理中,要不断提高劳动生产率和努力控制一定成本。而经营与经济的区别是前者比后者创造出更大的价值,但二者所使用的资源是一样的。换句话来说,就是在经营的过程中通过科学有效的管理来创造更大的价值来,就是我们通常所说的“从管理中出效益”、“降本增效”。

其次,我们来了解一下经营的四个基本元素,泽亚咨询顾问蔡老师认为它包含:顾客价值、合理成本、有效的规模、深具人文关怀的赢利。本文从第三个基本元素,即有效的规模来浅谈个人认知和心得。

规模的本质意义是带来成本优势,带来市场竞争力,规模从本质上讲是竞争,而非顾客。这里我们要澄清三个观点:第一,企业追求规模是为了有效地获得成本优势和市场竞争力;第二,企业须要在生存规模、竞争规模、发展规模三个方面重点关注;第三,用大量的资源投入获得的规模不是有效的规模,因为规模的标准并不是多少或者大小,更不是数量上的概念,而是人均投入和产出,是用效率这个概念来衡量的。所以说,许多企业用大量的资源投入以期获得更大赢利,这种做法不见得合理。。

现举例例说明,CJ是一家台资企业,于1997年进驻广州,专业研发生产销售印刷开槽机(属于机械制造行业),97年营业额不到1000万元,至2008年,年营业额逐步上升到2亿元,这期间企业的规模和营业额同步匹配的很好。由于08年的全球金融危机,CJ机械面临着两种选择,一是缩小规模,二是像往年一样同步快速增长。但实际上他们选择了后者,作了一个战略规划,远迁粤西门户肇庆,自购地皮,自建厂房,新增设备,增加人力,计划上市,扩大规模,并且新厂建设于08年6月已经开始动工。由于金融危机到来,导致市场需求锐减,一方面,企业订单减少,收入跟着降低,二方面,基建、设备添置、人员增加等扩大规模的投入不断上升,至2010年初正式搬迁进入新厂之后,CJ机械已经很吃力,面临业务严重不足,资金链危机,通过银行、中介、私人途径融资,勉强撑了1年多,至2011年底宣布破产。老板“逃”至台湾,曾经的行业尖兵如烟散去,也成就了东方精工在国内纸箱包装机械中一支独秀、行业霸主的地位。请看下面数据:

泽亚企业管理咨询蔡老师读《经营的本质》有感

数据统计表明,年营业额、平均人数、人均产值和增长率四项指标都不稳定,幅度较大。在该公司上升阶段,月人均产值从2000年开始趋于增长,但是增长率浮动较大,不稳定。那么这个实际案例给我们什么启示呢,结合企业实际经营管理情况,笔者认为有如下几点:1、盲目扩大规模;2、金融危机冲击(风险预测和控制不力);3、应对策略不善,管理提升不善。

再举一个正面例子,JX公司是一家布业贸易公司,2003年进驻广州,2009年进入快速发展期,至2016年,年营业额达到6.9亿元。这家公司从2003年开始,从一个门店逐步扩展到如今的五个门店,扩张的比较理性,请看下表:

泽亚企业管理咨询蔡老师读《经营的本质》有感

由上表不难看出,JX公司年营业额、平均人数、人均产值和增长率四项指标都比较稳定,有一定的规律,每年上下浮动不大。实际的经营管理活动表明,该公司的确没有盲目扩张,从产品研发、场地、人力资源配置、供应链管理、存货、投入和产出等各个环节都比较稳健。从而保证了企业的竞争力和可持续发展。

综上所述,单从规模来讲,CY公司是不良的,而JX公司则是良性的,泽亚咨询顾问蔡老师总结出以下观点:1、企业在不同的阶段,需要采取科学的合理的规模设计,首先是生存规模,其次是竞争规模,然后才是发展规模;2、企业不是盲目地去扩张规模,否则结果往往会适得其反,而是要做到有效的规模设计和呈现,要谨记经营的基本概念:用有限的资源,尽可能创造更大的附加价值,因为企业一定要赢利;3、跳出现有中小企业中部分经营管理者的意识误区“规模越大越好,越大越能赢利”。这是一种错误的认知。换句话说,不见得小企业不赚钱,不见得大企业就一定赚钱。关键是看投入产出比。因为经营是让企业做大,而管理则是让企业做强、可持续发展。俗语说:鞋大鞋小,合脚就行,企业的规模大小得辩证看待,有效的规模才是最合理的。来源:http://www.zeyazx.com

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