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- 泽亚企业管理咨询导读：小米、联想、华为的拼杀到了2015年已经完全进入到了一个新的阶段。在功能和体验上大家会激烈的彼此追赶但其实已经拉不开太多的距离，最终决定胜负的是手机背后所体现出来的模式。这很像一场国战，胜负取决综合国力而不再取决于一城一地。
小米、华为与联想背后隐含的商业模式
虽然最终呈现给用户的手机是类似的，但在泽亚企业管理咨询看来这三家背后隐含的模式却是有本质不同。
联想是经典的经营管理派。这一派的基本逻辑是做同样的东西时，通过管理去进行优化。对于产业中的后发者，往往需要借助这类手法对现有体系中的引领者进行超越。这在很多传统的产品中比如复印机、相机、PC已经得到了体现。联想在PC中通过这样的方式最终成为了市场的老大。
华为则是技术派。这一派的基本逻辑是，技术要领先，做出你做不出来的东西，最终通过这个产生产品差异，拉开和对手的距离，所以华为有自己的芯片。
小米则是平台派。这一派的基本逻辑是，手机不再是单纯的娱乐与通信中心，也还是整个生活的中心。这样一来，就可以空气净化器、盒子、电视、路由器等纷纷上阵，每上阵一个都等于给手机增加了一份附加值。
泽亚企业管理咨询告诉大家：华为和联想的商业模式比较传统，它需要依赖于硬件来赚钱，小米的模式则和互联网公司比较类似，入口可以不赚钱，如果生态起来了，入口也就是手机甚至还可以免费。
模式间决胜的关键
泽亚企业管理咨询对这三种模式稍微做点分析，发现胜负的关键其实非常明显。
如果攀科技树的能够摆脱产品同质化，打造出用户可感知的具有独特特色的产品，那华为的模式会秒杀另外两者。否则就会因为投入巨大，但毛利率上不来挂掉。这并不难理解，比如说如果华为可以做出能顶一个月的电池，别人还是能顶一天，那显然华为可以获得绝对优势。但如果你使很大力气，还是超不出供应链所能提供的平均水平，产品在用户可感知的层面上完全与友商相类，那就相当于很多的独立研发完全没产出，这种研发就会成为包袱。所以华为的模式确实相当于是在爬珠穆朗玛峰的北坡，咬牙爬上去那就一览众山小，但爬的过程中摔死的可能性很大。
如果打造平台的能成功，那毫无疑问会把拼经营管理的秒杀掉。平台之所以有优势的关键是网络效应和二次打击的能力。 网络效应是说平台里的东西你用的越多好处越大。泽亚企业管理咨询举个例子：想象下如果有一天，家里的每一个常用硬件，电视、冰箱等等，而每一个都连接到路由器并可以通过小米的手机来控制，并且每一个都有价格优势，那会怎么样？显然这时候就会形成网络效应，你越多用小米的产品你收益越大，你单用手机就牺牲了它可以当遥控器的功能，你单用电视就浪费了路由器可存储的功能。
只有攀科技树的拉不开与供应链平均技术水平的差距，打造平台的打造不出用户认可的网络效应时，拼经营管理的才有机会。这时候联想可能再一次复制自己在PC上的故事，通过成本优势在长线上取得胜利，但这模式似乎即使胜利了结果也不是很好，2014年联想的毛利率在13%左右，一般的产品比如PC、手机应该是低于这个值的。
未来更可能属于哪种模式？
猜测平台模式和拼经营管理的模式那个会胜出比较容易，因为只要我们相信互联网会更加深层次的介入我们的生活，那显然平台模式会胜出。
猜测攀科技树的模式与平台模式那个会胜出则要困难许多，这背后的关键问题其实是：到底是一种横向整合的模式会胜出还是一种纵向整合的模式会胜出？
攀科技树的极端情形就是所有关键部件都是自己搞定，比如：芯片（设计和生产能力）、显示面板、闪存等全都自己可以搞定，这很像复制一个三星出来，是彻底的纵向整合。
这是个很难猜测的问题，但如果要选择一个的话，在手机上，泽亚企业管理咨询觉得平台的胜率要高一些，原因有两点：
第一，类比到PC的发展历史，手机的两大关键也是操作系统和CPU。
第二，在手机这产品上，未来技术供给会越来越充沛，所以即使能在技术上领先，也未必能因为技术在用户可感知的范围产生巨大差异。
泽亚企业管理咨询认为：
在小米Note发布后，手机江湖已经演变成大家高中低档全线对决的势态，2015年的各种PK一定会更加的白热化，而最终胜负的关键便是它们所依赖的模式能否产生切实的收益。
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黄太吉再怎么忽悠也成不了麦当劳！
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