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    所有老板最头疼的事：缺少真正顶用的管理者。因为顶用的管理者一定会培养出一群能干的员工;相反不顶用的管理者手下一定是庸才居多。

• 选人为何多失败?　　
      摆在天下老板面前的共同难题是，怎么寻找顶用的管理者?通常情况下，无非是两个：一是从外部招聘，二是内部培养，然后择优选用。可是问题就出在这个 " 择优选用 " 上，不论用多少相面先生和多么科学的评估方法，选出来的人都不一定合乎企业的需求。企业管理的最难和最关键的地方——对人的判断。对人的判断是艺术，不是科学!
  　　
  好的管理者为什么这样难找
      管理者的通用性差。不像合格的医生、电工、飞行员、泥瓦匠可以在全世界任职，成功的管理者则无迹可循。管理企业是门实践的艺术。很多专业和行业都很对口的人，当被委以管理职位时很快被淘汰下来。　　
•     人尽管有共性，但恰恰是人的个性才形成了不同的人。企业也是如此。管理是个绝对 " 因人施管 " 的活。老板们经常会发现，一个被所有人都看好，年龄、经历、学历、专业人品都优胜的候选人，可是一上岗愣是不顶用;一个很不起眼，甚至有明显毛病的非候选人居然能做出让所有人吃惊的业绩。
  　　
  顶用的管理者是 " 用 " 出来的　
     " 伯乐选马 " 纯粹是个现代人演绎的神，天下就没有能把人这种灵长类动物看准的伯乐。选人的对错往往同用人的对错分不开，而且后者更重要。因此与其说选对了人，还不如说是日后用对了人。
  　　
      人是最能适应环境的动物，在一个好的老板手下，一般的管理者也会越干越能干;在一个差的老板手下，优秀的管理者也会越来越平庸。一旦曾经被寄以很大希望的管理层，当表现大跌眼镜时，老板往往认为选错了人，而不是用错了。所以经常会听到类似的经验型总结：" 以后一定要选大学本科的毕业生。" 接着，老板们又投入更多的精力和担着更大的心，开始了一次又一次的选人。
  　　
      为什么大多数老板们没有意识到自己的错误，老板们轻易不会意识到：" 是我没有把这个人用好。本应该由他行使的权利，可我不放心，还要派人去看着他。将心比心，就是我自己被人像防贼一样防着，怎么可能放心大胆地干呀?"
  　　
      为什么说用人比选人更重要?因为企业是追求效率的，在有限的成本、时间和空间内，任何企业都不可能穷尽所有可能的人选。只能是那个人很好，但太贵;这个人便宜，但经验少。或者还有没有更合适的?其实从理论上说：
      一是任何企业选的管理者都不可能是完美的匹配;
      二是任何企业选到平均素质管理者的概率都最大。
  　　
      于是，老板们比拼实力的时候开始了——看谁能把手下这些错配的管理层，用尽量短的时间、尽量少的成本，尽可能使他们从错配向绝配逼近——使他们从一般的管理者变成顶用的管理者。
  　　
  不要培养预备干部　　
      首先，取消后备干部队伍，并且要用心看人，顶用的管理者必须是打拼出来的!对管理者最好的培训莫过于实战!在一城一地的竞选争夺战中，慢慢锻炼成比原来更坚忍、更包容、更全面，从而更能胜任管理这一职。　　
   
  选定的管理者是最好的　
      管理者一旦选定，你就必须从心里相信他是最好的管理者。什么叫最好的管理者?　
      第一，他不会占你一分钱的便宜。　　
      第二，他的能力最适合目前这个职位。
      真正想获得顶用管理者的老板每年都应该在预算中专门计提一项管理者决策失败费，这是培养管理者必须花的培训费。只有犯过错误的管理者，才能成为顶用的管理者。让人成熟的不是岁月，而是经历，管理者同理。
  　　
     泽亚企业管理咨询告诉大家：其实，信任和授权是老板们对管理者最难做的事。因为人不是己，很难做到完全相信和欣赏。信任和授权是管理者成长的水分和土壤。这就是心理学的期望理论——人与人的关系互动往往导致期望成真。老板对管理者的过度防范往往会导致管理者真的背叛。
   
  断后路!不成功则成仁　　
      一旦任命了管理者，就要断后路，让他知道这不是锻炼，干不好只有被免职或开除。不仅要断管理者的后路，老板更要自断后路，不要为一个职位准备一个超级候补，这是一个表面看似合理和稳妥的人事应急方案。然而这种安排在给老扳带来心理安慰的同时，必然会为企业内斗埋下伏笔。摩擦是必然，于是，在位管理者的发挥不可能不受到影响。再于是，是人选错了，还是没有把人用好的问题就又交织到一起了。