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- 方面一、只重产量，不重质量
大多数中小企业是在市场拉动下而催生的，规模取胜成为它们奉行的生存法宝。由于当时的市场关系是求大于供，能不能及时交货，能交多少货，决定了企业能否获取更多的订单及获取多大份量的订单。在规模导向指引下，很多企业纷纷奉行“只重产量，不重质量”的生产政策。而很多企业也因为规模的增长，成为了市场的主导者。
在更多人看来，规模和利润是没有矛盾的，甚至更有人直接认为，有了规模就有了一切。的确，产量越高，产品的单位成本就会越低，企业的利润就会更高。这是许多企业老板对规模经济的理解。
从理论上来讲，这并没有错，但这里有个关键条件，就是在规模增大的同时，管理也要相应跟上，特别是产品的质量管理，否则，规模经济会因内部管理不善而演变成规模不经济。但现在的市场关系已经发生了明显的变化，求大于供已经变成了供大于求，客户也从最初仅对产量关注变成了对交期、质量、成本等多方位的关注。这要求企业及时进行管理转型，从重视数量的生产阶段转向重视质量的质量管理阶段。
遗憾的是，虽然很多的企业也认识到企业要从量向质转型，但由于员工计件工资政策及质量责任机制的缺失，导致企业频繁出现“只顾产量，不顾质量”的质量失控行为。
泽亚企业管理咨询曾在一个企业遇到过这样的事：因为客户验货不合格，品质部要求总装部返工，但总装部只返了几十台交客户验货通过后，余下的300多台产品未进行返工就进仓入库了。品质部在得知假返工事件后，书面要求总装部再次返工，并以邮件方式反馈给了生产制造副总，而总装部管理人员仍未安排返工，品质管理人员在协调未果的情况下没有向老板反映，最终造成300多台有质量隐患的产品出货。
这个案例，充分说明了两个方面的问题：一是总装部一味追求产量，对品质重视不够；二是品质部对事情不较真，缺乏对总装部的制约管理。
“只重产量，不重质量”的不良意识，使得品质部难以树立起品质管理权威，品管部成为了工厂的一个弱势管理部门。
 - 方面二、品质检验等于品质管理
在对中小企业进行调研中我们可以发现，品质部从事的主要工作就是品质检验，从进料检验、首件检验、制程巡检到成品检验、出货检验，构成了品质检验一条线，让人们感觉到品质管理就是品质检验，品管员就是做产品品质检验的。有这种想法的人不在少数。甚至某些检验人员也有这种想法。殊不知，品质管理是个系统工程，除了产品检验外，还有检验标准完善、产前品质策划、品质数据分析、纠正与预防措施、品质改善攻关、品质控制培训等工作。
品质检验与品质管理从管理的角度来审视，两者有什么本质区别呢？当然有。品质检验是个动作，从本质上而言，它与生产员工的操作行为没有什么不同，两者都属于作业行为。品管部以品质检验为主要工作，如同生产员工以产品操作为主要工作一样，只能称他们为操作者，而不能称他们为管理者；品质管理是个管理活，属于管理行为，它以品质控制为目标而开展一系列品质控制动作，除了品质检验外，还包括了前面所讲的检验标准完善、产前品质策划、品质数据分析、纠正与预防措施等。简单来讲，凡是影响到产品品质的行为，都是品质管理的对象。
质量管理在企业内部无处不在，订单不评审或评审不当会造成质量事故、工艺不成熟或设计错误会造成质量事故、违规操作会造成质量事故、错用物料会造成质量事故、产品堆放不当会造成质量事故、发货点错数会造成质量事故等。
另外，从部门职能来讲，品质部作为工厂品质运作的管理部门，在品质管理方面，其核心功能就是要起到品质管理的统筹、组织功能。检验人员不只是从事纯粹的品质检验工作，更要对影响产品品质的“人、机、料、法、环”各项因素及影响这些因素的人的行为进行控制，发现这些因素异常时，既要组织责任部门分析原因，也要督导责任部门去改善，这才是有效的品质管理之道。
中小企业几乎每天都在上演着“英雄救火”行为，而各种各样的质量问题竞成为了最大的火源。通过大量的调研与辅导，泽亚企业管理咨询发现，中小企业的很多品质问题都不是什么高级错误。而以人为性的低级错误居多。大量的品质问题也并不是以第一次发生居多，而以一而再、再而三重复发生的低级错误居多。大量的小问题构成了中小企业的品质问题现状。“大问题没有，小问题却层出不穷”，这正是中小企业的管理现状。
为什么会出现这么多的低级错误？为什么这些错误会重复发生呢？众所周知，很多中小企业是在“错误”中成长起来的，所以，中小企业的管理者形成了一套发达、有效的“救火”机制：
可以通过生产的修补来弥补设计上的不足；
可以通过再返工来弥补检验上的不合格；
可以通过补料来弥补物料使用上的不当；
可以通过将物料消化在后续订单上来弥补多购物料问题……
总之，出现各项质量问题后，总能快速作出反应，采取各种补救措施，使企业避免更大的损失。正是凭借这套灵活、有效的“救火”机制，才不致于让中小企业市场无情的大火中活活烧死。
但是，也正是因为“救火”及时，从而掩盖了大量的工厂管理真相，使许多问题得不到 “曝光”，而给老板营造出一个升平太世、繁荣发展的企业假象。尽管企业天天在出问题，但由于救火有效，使企业仍在不断发展中。但火却会因此越烧越大，因为，火源只是暂时性得到了控制，但并没有得到扑灭。旧的火源没有扑灭、新的火源又接踵而至，导致火越烧越大、越烧越旺。直至某一天，企业被一片火海所吞噬而丧失再次救火的能力。
因为，他们没有解决企业问题的根源，他们解决问题的方式是“头疼医头、脚疼医脚”，而不是从系统的角度入手，以体系的手法从根本上解决企业的失控点。
对于产前品质策划、工艺评审等品质预防性工作，大部分企业却做得很少。因为预防性工作要求企业事先投入一定的人力、物力，却做着一些事后看起来不一定有效的工作。老板不愿意投入，而管理者缺乏这样的系统管理思维。很多老板评价管理者的工作表现，“救火”也成为了其中的一项主要内容。正是因为这样，救火的工作却直接体现了管理者的工作价值，企业的“救火”成就了一批“救火”英雄。
方面四、依赖检验，未全员品管
现在，很多企业形成了依赖品质部的品质检验来控制产品品质的惰性，品质检验人员成为了品质控制的唯一力量。有些管理人员特别是生产管理人员对质量管理存在着一些认识上的误差，他们认为有了品质部，质量就是品质部的事，而生产人员只要专心生产，质量与生产等其他人员没有多大关系。从而在品质管理上形成了对品质部检验人员的依赖性。
光靠品质部的检验就能杜绝品质问题吗？几名检验员能确保几百名操作员工生产的产品100%合格吗？既然检验人员不可能实行全检，那产品品质又如何能得以保障？
泽亚企业管理咨询认为解决的思路不能在品质部的检验人员身上做文章，纵然增加更多的检验人员，也不能从根本上解决问题，因为产品不是他生产出来的，他能做的只是更负责任的抽检。
微信：wangyafeng2009
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黄太吉再怎么忽悠也成不了麦当劳！
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