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偶然听说过《中国文化的深层结构》是本好书，遂于前段时间在购书中心买了一本并草草阅读了一遍。读后有一种意犹未尽的感受，因为读过了和理解了是两码事，是完全不同的两个层次。

此书在中国文化与西方文化，近代文化与古代文化的对比基础上，一层一层剖析了中国文化特有的深层结构：身与心。

在看完本书后，联系到中小私企内企业文化的情况，不禁想：中国文化对企业文化有何影响，其与企业文化有何关系呢？是否可以换个角度，即从中国文化的结构中摸索一点企业文化的结构呢？

我想，是有可能的。

从中国文化的高度来看企业文化。企业文化就是中国文化与企业人和事结合的产物。有些人认为中小企业是不存在企业文化的。其实不然，任何企业都是有企业文化的，区别在于：有的企业文化鲜明、有特性、统一，能明显感受得到；有的企业文化杂乱、无特性、不统一，让人很难感受。所谓企业文化建设就是从前者向后者转化的过程。

企业文化和企业家文化是一回事吗？这又是一个区别：企业文化相对企业来说具有“社会性”，而企业家文化则纯粹是“个人性”的东西。社会性从来就和个人性是一对矛盾。前者是团队共同的价值观，后者是个人的价值观。

但中小企业的现实是：企业家文化往往就是企业文化，也可以理解为两者高度的统一。并且只有这样，企业文化才能得到生存和发展。为什么呢？

这得从企业文化生存的土壤这个因素来分析。任何事物发展必须有势，这个势就是必然趋势。在中小企业中，以老板为首的核心成员是强势的，员工是弱势的，老板对企业的首要行为必定是控制企业和员工。因此员工是没有发言权的，相反老板具有反控制权，即他认为不利的时候可以调整方向，而员工没有，员工有的只是选择：要么适应企业环境，要么另走一头：跳槽。另外一个方面，任何时候企业有权的只能是极少部分人，如果人人有权在中国就会表现为天下大乱，乱过之后便是天下大治，而这时也往往意味着企业的“改朝换代”。这是老板们最不喜欢看到的场面。历史告诉我们，只有强势的事物才能站稳根基，在老板与员工的博弈中，员工是处于相对弱势的地位。同时，老板作为企业的帝王，他有建立企业文化的权利和义务，可以这样说，在发展初期阶段，老板是可以控制企业的，老板是最有资源来做这项工作的，因此其作为企业文化创始人这一角色是有充分理由的。那为什么后期又要以企业团队文化作为企业文化呢？是资源问题，刚才讲了强势和弱势的存在，强势意味着占有更多的资源，弱势意味着放弃一部分资源。企业家在企业发展到一定阶段，必然会出现企业家越来越无法满足企业这个群体所需的资源，在企业面前，他是弱势的，相反，对于他的员工，他更多的是采取一种请求而非命令的方式来处理工作。控制不住企业这个群体必须得借用更多人的理念来实现，这个理念就是企业文化，这就是原因所在。但这并不表示员工是博弈的胜方，老板之所以以员工为基础建立企业文化，是在企业这个群体需要的基础上而非员工的基础上进行的。所以千万别被这种假象给骗了。所以这种文化依然是由上而下的，依然是以老板为首的少数人的文化，只不过有了员工或多或少的参与，考虑了员工的需要。员工有了一定参与权与企业影响权，有了一种公平、公正、公开的秩序是这种文化的主要特点。

而所有的一切，都要回归到中国人的“心”这个层次。中国人的心是很发达的，强调用心去制约心，表现在企业里就是人情关系特别浓，上下和气，讲感情。老板一般也扮演着这个人情关系的磁场和核心。从上到下其乐融融，这样做的结果会怎样？会导致做事演变为做人，借做人的手段来做事，事围绕着人转。这就出现了“你中有我，我中有你”的相互包容，出现了错踪复杂的关系。这对老板来说又有什么好处呢？因为很多老板在经历了创业风险期过后，走过来便算是幸运，于是便有了求稳的心理，因为这一切都是那么地来之不易。而如果非要打破和谐去建立一种把人与人割裂开来的制度，短期内势必出现“负面”的影响，而这又是老板所不愿意承受的。同时这与老板对仁本管理认识上的偏差有一定关系。老板们普遍认为，仁本管理就是对员工要好，从生活和工作上照顾他们，让他们感觉到企业的温暖，这些方法对于旧中国来说是很有用的，但在如今中国与世界日趋融入的今天，显得有些不适应，为什么？因为现在的打工者与90年代的打工者的价值观已经发生了巨大的变化。他们的思想受到西方思潮的巨大影响。他们不再是对金钱的追求，更在乎的是对自我价值观的实现。所以老板想控制他们相对来说难度大多了，在这种情况下如果还是企业家文化的话，他们就会不“听话”，而企业离开这些专业管理人才也很难有大的发展空间。

无数事实证明：在一个人情关系发达的企业是不可能做到对事不对人的。用他制他律的管理办法可以在人与人之间形成制约，所以即使有了制度也有不执行的现象。因为每个人都在替对方考虑，而这种考虑又是基于个人的，而非站在企业群体这个高度。个人是有私心的，所以制度或工作一到中国人手中就变成了另外一种东西：私人的决定权。既然是私人的，肯定存在私人利益。于是，就有了圈外人与圈内人之分（这其实也是一种利益的分配）。中国人讲究和合性，而和合性的基础就是从对方出发，以心换心，即我的心到你的心，自然就会形成你的事就是我的事，我的事就是你的事，事成为个人谋利的工具。在这个过程中，每个人就对他人有影响，造成自己对自己事的错觉。这样的结果只能是：很多的工作都是表面现象，而非事物本身。于是，错的决定，错的行为，错的循环……，反正企业天天在自杀。

重人治而轻法制，重身教而轻心变。这是企业常存的现象。这也是老板们所朝奉的企业文化。事本身是固定的，但因为事中连着人，就有了做人，产生了变数，变数越多，事就越不确定。不确定对企业来说就只能是一种机会成本。制度是死的，是对事不对人的，是冰冷冷的残酷事实。而所有这一切与老板所追求的和谐是相异的。所以，中国缺乏胆大、创新的老板，所以中国少有出名的企业家。

怎么办？

企业文化是自上而下的文化，是少数人制定多数人执行的文化。企业文化的基础是企业家文化（或核心团队文化）。也就是说要建设企业文化，就必须抓住核心团队成员。文化的外在表现是行为（可以这样认为：企业所有的行为都是企业文化的外衣），内在表现是价值观（可以这样认为：企业所有的价值观都是企业文化的灵魂）。

做企业文化首先要确定企业的文化理念，即你打算把你的企业建设成一个怎样行为的企业？是守信、诚实，或者珍惜时间、利用时间，或者重视人才，成为企业中的黄埔军校，还是确定文化理念后，所有的行为就必须为这个理念服务，上层管理人员就得遵守为这个理念服务的所有制度与规范。并在这个基础上作为其约束下属的一个原则：谁违反了就会得到同等等级的惩罚。

任何企业文化都是在制度这个平台上建立起来的，试想在一个没有任何制度，没有任何约束的企业，人会自觉遵守行为规范吗？即使在西方这个推行“自制自律”文化的社会，也是有着健全的制度的（如美国的法律比中国的还多）。所以欲建立企业文化，必先建立企业制度并切实执行（执行也可以是一种文化）。其实，企业文化本身也可以说是制度，只不过是一种非正式制度而己（制度分正式制度和非正式制度）。

脱离人去谈企业文化就像脱离实际去谈企业理想一样不现实。人是企业文化的主体也是企业文化的客体。企业文化再造必须注重人的观念的改变，必须以人为本，必须重视人“心”的改变，使大家归于一条“心”，即企业价值观。要么个人价值观与企业价值观一致而留下来，要么个人价值观凌驾于企业价值观之上而选择离开。另外，企业文化是与企业战略有关系的，战略方向决定了企业文化的宽阔性。所以，必须规划好企业战略（很多中小企业往往没有战略，谈具体的事老板们很在行，谈战略却很迷茫）。

最后，企业文化的形成也是一个积淀的过程，必须树立打持久战的决心，只有坚持到底方能取得胜利。