王亚锋的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

　　“我不怀疑泽亚老师的实力，但我们企业的确有些特殊……”。刚进入企业，很多老板，包括公司的高层管理，都常说或者想说这句话，尽管有时连他们自己也说不清楚企业的特殊性究竟在哪里。

　　就是这句话，表明他对管理变革还不放心，表露了他对管理变革的担忧，更影响着他对管理变革的支持力度和激情投入，基于此，在管理变革进程中如何正确处理项目企业的“特殊性”，也是管理变革必须关注的问题。泽亚企管从所服务的项目中总结如下几点：

　　首先，在管理变革进程中，尤其是在调研和管理变革初期，时刻关注并重视企业的“特殊性”。企业在发展历程中，总会积淀一些带有明显个性特征的习惯、管理风格、文化理念等，这些隐形的东西会对管理变革产生极大的促进或阻碍作用。

　　其次，与企业高层进行及时、坦率而充分的沟通，共同探讨企业的经营特征。通过对企业发展历程的回顾，了解、总结企业的特殊性，并进行优缺分类。通过沟通，让企业高层人员了解管理变革的总体思路和整个进程计划，让他们知道，他的担忧已是管理变革的关注焦点。

　　第三，了解并掌握客户的真正需求，以满足客户的真正需求为宗旨。在管理变革进程中，企业高层经常会基于企业“特殊性”而提出许多特殊要求，有些还很“紧迫而急需”。对于这些特殊要求，如果处理不当，一味承接，不但达不到理想效果，甚至影响整个管理变革的进程和成效。事后方知，那些并非企业的真正特殊需求。提升产能与品质、降低成本、打造企业核心管理团队、增强企业赢利能力、走可持续发展之路、延长企业生命周期……，这些才是企业的真正需求。

　　第四，坚持用数据和事实说话。以效果为导向，不过多地关注企业高层的个人感受，一切以有利于企业（组织）为标准。

　　第五，及时总结、固化阶段性成果，将企业的特殊性打造成企业的核心竞争力。找出并培养企业真正的特殊性，并将之打造成竞争对手没有的竞争优势。

　　“特殊”是一个相对性概念，外延越大，特殊性越小，但特殊程度却越深。就中小民营企业而言，特殊性往往指技术层面，管理层面的特殊性并不明显，企业文化也尚未成熟，主要是习惯上的差异。