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　　在很多的管理变革中，我们经常会遇到一个感觉难以突破或者说难以逾越的障碍问题，那就是我们能较好地解决一些生产、质量、技术上的问题，但却很难去影响并改变企业员工的思想观念、行为习惯，尤其是老板的思想观念、行为习惯。我们都知道，老板的思想观念、行为习惯不变，从根本上来说，这样的改革是不成功的，最起码可以说是不彻底的。因为，老板的思想观念、行为习惯不变，企业内的一些慢性病就无法根治。

　　这种现象也反映出一个问题：人心最难革，很多企业管理咨询公司对中国企业的管理变革都会遇到这个棘手的问题，严格来说，这个问题不仅仅业管理咨询公司的问题，不仅仅是管理变革专家的问题，而是一个全社会的问题。从人性本身来说，谁都不希望被改变，谁都对被改变怀有抵制的心态，对于自我意识膨胀自我感觉良好的老板来说更是如此。当然，要改变老板，也不是说完全没可能。只要方法得当，时机选对，很多时候我们还是能有所为的。下面我就将自己平时在管理变革中的一些体会就如何改变老板在此阐述几点拙见：

　　首先，你要抓住老板的软肋。

　　要做到这点是需要一定功底的，这要求你必须具备一定的洞察力。我们说，要改变别人的思想，前提是必须尽最大可能的了解他的思想。只有了解他的思想（包括他的真实需要，以及目前他这种思想的产生背景等等），你才能有目的地去改变他。在我们所接触过老板中，几乎每一个老板都有一个坚硬的内核，即使外部表现再温和的老板。这个内核大多是坚不可摧的，他们相信过去的成功、相信自己的判断、相信自己对企业的绝对统治，而不愿意受人支使、摆布。

　　但是，再怎么样坚硬的内核，事实上他都有一根或几根隐秘的软肋，只要你善于把它找出来，问题基本上就解决了一半。所以，在你试图改变老板之前，你应该先研究一下老板怕什么。老板怕的东西其实也很简单，比如：怕离下属太近从而被下属改变，又怕企业在市场竞争下难以生存下去，等等。只有找到他的这些软肋，然后帮他找到相对完善的解决方法，让他对你有了一定的信任基础后，才有可能跟着你的思路走，从而逐步按照你的方向去慢慢改变。

　　其次，作为咨询师，你一定要善于抓住一些重大的典型事故去“借题发挥”。

　　老板什么时候容易改变呢？在企业管理中遭遇挫折的时候。比如说批质量事故出现导致客户的强烈投诉甚至于整批退货时，又比如说中员工集体罢工或某个部门集体辞职时，再比如说企业业绩直线下滑企业已濒临倒闭时等等。

　　通常老板在遇到这样一些重大的问题的时候，他自己也分析不出原因究竟出在哪里，他只是感觉到事态的严重性，但又一时没有好的解决方法。而往往在这个时候，企业里的高管是不可能会全身心地投入为老板排忧解难的，其它员工就更别说了。如果在这个时候，我们能够抓住这些重大事故帮他条分缕析，把一个一个的问题的每个细节所产生的原因分析出来，然后深挖出问题的根源，最后辅之以一套完善的解决方案来规避以后类似的事故时，他才会很好地接受我们的思想观念。

　　再次，咨询师必须时刻站在全局的高度去看局部的问题。

　　作为老板，他时刻关注的是全局，他需要在各个局部之间进行平衡和协调，而人的精力是有限的，所以他每一个阶段对每一个局部就必定有所侧重。很多管理人员抱怨老板不理解他这个部门或某件事情的重要性，事实上很多时候老板并不是不理解，而是你这个部门或某件事情的重要性，如果按权重来排位，还远远没有达到“燃眉之急”的程度。所以，他只能认为你站在局部的角度去思考问题，他不同意你的观点也就自有他的道理。

　　企业的每一个发展阶段相对来说都有他自身的战略主题。如果变革专家没有掌握到这个阶段的全局及这个阶段的战略主题，那么也就无法掌握目前企业最需要的是什么。自然，你也就不会让老板对你的思路感兴趣了。企业在每个阶段上做怎样的事情，那是企业发展需求所决定的。小企业老板只关心销售和回款，其它方面他都没有太多兴趣，所以一般小老板都重视销售部的工作。中型企业只关心如何扩大市场占有率，如何开发新产品，占领更多的目标市场，所以这个阶段的老板对研发部的工作又会格外重视。

　　最后，还有一个重要的因素，每时每刻都要记住自身的角色定位。

　　之所以要这样，是因为角色的定位影响到你与老板在谈话的过程中彼此的高度和分量。如果你习惯于去仰视老板，那么你就失去了平等对话的机会，或者说你会慢慢失去与他平等对话的能力。这个很重要，如果你一直这样下去，你在心目中的分量就越来越轻。平等对话能力，在很大程度上是一种建立在足够自信的基础上的心里素质，当然，这种卓越的心理素质又需要你的资历、见识作铺垫，需要时间的积累，不是短期能够铸就的。