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管理变革之分而治之之道

——论动作小结的价值与意义

管理变革如同一场战役，要赢得胜利就必须懂得系统策划、分步实施，先以面布点，而后以点连面，最终，点面合一、融为一体。

很多老师不缺系统策划，但项目实施效果并不理想。问题出在分步实施上。老师与企业管理人员犯了同样的错误：只做不管。

一直以来，很多老师把“只做不管”一词用来形容企业管理人员的管理特点，认为这是发生在他们身上的事，却不曾想到，自己也会经常陷入这种怪圈。

比如：有些老师为了完成公司交付的变革任务，只追求流程写了没有、写了多少，动作做了没有、做了多少，培训了没有、听懂了没有。总之，他们更多的是追求动作完成了没有，而不是去问动作达到了预期效果没有。他们是在做管理变革，而不是在指导实施管理变革。

这样做的结果是，尽管老师很辛苦，但实际的效果却很有限。

所以，对于管理变革来说，既要完成任务，更要达成任务，除了做之外，更要关注做的效果，并懂得通过任务分解、动作小结，逐步将小效果凝结成大效果，最终达到变革目标。

让我们来对比一下做与管的区别：

做——以完成任务为目标，通常来说，为做而做。

管——以达成任务为目标，追求效果，持续进步。

做是外层，管是内层；做是形式，管是内容。

如何做到两者兼得呢？

动作小结是解决这个问题的有效方法。

所谓动作小结，就是在每个关键变革动作推行一段时间后，立即对其实施效果与不足进行检讨，对做得好的人与事进行肯定、表扬、奖励，对做得不足的人与事进行批评、教育、辅导，通过好坏对比，营造一个天天向上、扬善抑恶的良好环境与变革氛围，使企业成为一个让工作得到持续固化、优化的训练场，最终全面提升企业的整体管理水平。

首先，我们要明白动作小结的意义与作用，具体来说有以下几点：

一、管理循环、持续改善

管理强调有始有终，由此产生了著名的PDCA管理循环法（即系统策划—组织实施—执行检查—改善辅导）。

但有多少企业能做到PDCA呢？有多少企业管理人员能紧抓问题不放，直至达到效果呢？要做到这点，除了需要执著的敬业精神，更需要坚持与耐心。

PDCA管理循环法的核心是持续循环，即反复做、做反复。PDCA围绕什么来持续循环？目标，PDCA循环的中心是目标。只有目标达成了，循环次数才能减少，但循环永远存在。也只有这样，企业的管理系统才能稳定、牢固。

好企业与差企业的差别在哪里？

好企业的管理是无数次的管理循环，而差企业的管理只有一次或断断续续的管理循环，一个是管理的持续强化，一个是管理时强时弱，最终强弱互抵，管理还是停留在原点上。

所以，我们在企业不求做了多少动作，而求这些动作反复做了多少次，每次循环后有无改善或进步。可以说，海尔的张瑞敏是悟透了这点，海尔推行的“日清日高”，就是管理循环法活生生的运用案例。

我们在企业推行动作小结，一次动作小结可以理解为一次管理循环，但一次动作小结肯定不能从根本上就解决了某个问题，因这问题会反复、会重发，所以，动作小结也是需要反复的，而反复进行的动作小结就是管理循环法。

为什么说动作小结就是管理循环法的应用案例呢？

首先，每个动作小结在推行前都会有目标：即动作要达到什么样的效果。

其次，如何推行动作？什么时候推行？推行前要进行什么样的培训？等等，这些可以称之为计划。

第三，动作的实施。与动作相关的人员均要按要求去实施动作。

第四、执行检查、改善辅导。动作负责人除了现场检查外，更要注重现场辅导。可以说，现场检查、辅导次数越频繁，管理力度就越大，执行效果就越好。检查不是为了处罚，而是为了辅导。这是笔者反复体会出来的经验。

第五，动作小结会。要通过动作小结会，让员工回过头来看动作是否达到了目标及动作运作的好坏结果，好的方面要求固化，不好的方面要求改善，并约定下次小结会的时间。

很多企业也有这样的管理循环，但那只是一次管理循环，而没有进行第二次、第三次的管理循环。

所以，企业管理搭基础的模式应该是，添把土，夯实后，再添另外的土，一层一层往上加。

二、好坏对比，相互PK。

动作小结与案例分析的主要区别在于，案例分析主要针对企业发生的重大问题、反复发生的问题而组织召开，通过具体的问题的来教育当事人与责任人。它以问题为主要切入点，强调负激励。而动作小结则既要讲不足，同时也要宣扬成绩（即做得好的方面），既有负激励，更有正激励。

正负激励出现的前提是好坏对比。而好坏对比一定会产生相互PK的效果。很多企业也有在搞PK，但由于缺乏一个公平、公正、公开的平台，没有营造出一种PK环境，PK不能达到预期的效果。

所以，要搞PK，关键是要搭好PK这个台。就如同武术比赛一样，要有个比武场，如同歌唱比赛一样，也得有个舞台。这个台必须由公司来搭建，搭好了台，员工才能去展现、去发挥。也就是说，要通过PK平台让每个员工都有机会成为焦点，这也是全员管理能否实现的一个关键。

有些企业虽然制定了很多奖罚政策，但它们取得的效果有限？原因在于它们没有进行好坏比较，只是政策上进行了区分，但在实施过程中，并没有将人所做的事进行对比，缺乏一个比武场与竞争平台。

企业管理最忌讳的是依赖人治，要打破这种局面，就必须在企业导入PK机制。因为，没有对手的存在，大多数人是不会有压力的，更不要讲有动力了。这种人会很难管，因为企业对他的需要大于了他对企业的需要。所以，要懂得在企业给各关键岗位人员培养对手（注意是对手，而不是敌手）。让每个人都有对手存在，都有可能被对手所取代，用行业话来说，就是企业要有一个人才培养、成长梯队。

要相信一句话：PK一定会产生价值，价值的核心部分在于让企业管理人员的惰性最小化。人一旦养成了自以为是的习惯，就会产生惰性、安于现状，上进的动力就会下降，变革的阻力就会增加。PK的目的是提升动力、减少阻力——海尔提出的斜坡理论也是这个道理，即让管理人员的动力最大化，让管理人员的阻力最小化。

相对于以问题为切入点的传统案例分析来讲，动作小结其实也是一种案例分析，只是它的范围、功能更扩大了，我们可以称之为“新案例分析法”。

三、转移焦点，聚集变革

众所周知，变革的主体应该是企业方的管理人员，但很多项目，做着做着就变成了是老师的工作，原本作为学生的老板与管理人员开始点评起老师的工作业绩。如果真这样，管理变革的主动权就掌握在企业方手中了，主导变革的老师则很被动，虽然辛苦，但最终仍是“得不偿失”。

所以，要避免老师陷入企业的具体事务中去，避免老师成为企业日常管理的另一成员。

另一个经常出现的问题是，老师与企业方管理人员各做一套——变革两张皮，老师与企业管理人员没有融合到一块，没有打成一片。这种变革局面也很危险，因为变革的主体——企业管理人员没有参与变革，它们没有得到改变。

上面两个问题都可以归结为：企业方管理人员不关注变革、不参与变革。如可改变这种局面呢？多搞小结，通过小结及时将变革的聚光灯打到他们身上去。

虽然我们也有搞阶段性总结，但往往是在项目中期，时间长、总结的内容多，大家关注的效果有限。所以，我们更倾向于举行各个关键动作的小结——这种小结实质是阶段性总结的分段控制方法运用。

通过将大的总结划分为小的小结，一是将变革分段控制，有利于效果与进度的掌控；二是加快了变革效果反馈的及时性，出现问题能及时纠正；三是能及时肯定效果，表彰先进，给企业方以信心；四是通过检讨问题，让企业方管理人员关注变革进度，并必须改善存在的问题，让他们没有逃避变革的理由与借口；五是老师主导变革，掌控了变革的局面。

所以，老师要懂得管理变革的分而治之之道。

四、建立企业的人、事训练系统

动作小结不只是强调事情的改善，也强调通过好坏对比产生的扬善抑恶氛围来改变人的不良观念。通过不断的动作小结，最终做到破坏旧习性、建立新习性。

可以说，它是企业的人、事训练系统的重要组成部分，将改观念、改动作、改习性串为一体，而不是脱离具体的人与事去谈人、事的改变。

改变要从人、事开始，最终也要回到人、事。它也是一个循环的关系。

所以，高层管理者必须参加动作小结会。它的目的是改人的观念，动作负责人也必须参加这个会，它的目的是改善做得不到位的动作。人、事结合，反复循环，不断强化好的方面，不断抑制不好的方面，慢慢地，就能引导员工养成好的习性、消除坏的习性。

所以，这里的关键点不在于企业有没有好习性的员工，而在于企业怎么去引导员工朝企业需要的方向前进，而不是让员工自由发展。

同时，相对于有计划性的流程培训，动作小结会上的运作辅导更具价值。一方面，它是针对具体问题而进行的及时、有效辅导，另一方面，它通过对让做得不足的人与做得好的人、事进行的点评，除了产生对比外，更是一种“案例教学“，让管理人员快速知道什么是好的，什么是错的，错在哪里，怎么改善。

一般来说，动作小结要形成文本，其内容包括：推行动作要达到的预期效果、实际达到的效果及差异、运作好坏点评，表彰先进，检讨不足、就不足进行改善辅导、确定下次动作小结计划。

将所有动作小结进行汇编，就可以形成一种系统化的管理模式，新来的人员通过动作小结的学习，就可以快速掌握要领，避免错误，从而提高工作效率。

其实，对关键动作进行细化与总结，就是我们一直所在提倡的研究精神，只有动作精细了，管理的精细体系才能形成。作为管理者一定要清楚这样一个事实，管理的精细化是一种积淀效应，它不是一天形成的，而是日积月累的原因，是反复训练、通过总结不断提升产生的成果，是简单的动作重复做、做到位的结果。

总之，管理变革是个大工程，其结果取决于许多小工程的效果及工程与工程间连接紧密度。做为咨询老师，要懂得将变革的大工程、大目标分解为小动作、小目标，通过一个个有效的动作小结来实现管理变革的成果总结——这就是管理变革之分而治之之道。

泽亚企管：邬兵