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管理变革之让员工有信心去应对困难

任何真正办企业的人，一定受到不同程度的打击，或者经受过那种高压的困难，比如较大的税务麻烦、大面积的质量投诉、面对重大政策考验、企业严重亏损等。那么在企业特别困难的时候，怎么去保证员工的信心或者去应付眼前的困难，泽亚企管在为客户做管理咨询服务时有这么几个步骤和做法值得借鉴。

第一，几乎所有西方成熟企业，都有一个利润补差的概念，即企业允许多少年的亏损。企业在一个特殊阶段，有一个利润补差的时期存在，因为企业不可能保证年年都是高利润，有的时候甚至还不能保证有利润，企业应该客观的承认特殊背景下、大环境下存在亏损的可能性。西方很多的大企业，都有过连续亏损三四年的记录，有的亏损高达几十个亿美金。中国企业很少能够接受阶段亏损的事实，但是我们应该有这么一个思考，在什么样的背景下，我们有一个利润补差的过程。

第二，整个大的指标和愿景没有实现的情况下，每年有两次修改计划的机会，尤其是整个大环境不可逆转的时候。我们不应该说，这个东西定下来了，就必须做到，事实上在新的环境下，我们尽了最大的努力做不到，这是客观的，这是一种科学的分析，如果一定要做到就等于蛮干，那不符合科学管理。

第三，企业再困难不应该影响员工的基本生活。因为我对员工工资概念的理解是，工资是养活员工的起码条件，当然不知道不同的企业是怎么理解的。我作为企业老总的时候我招来的人，我给他基本工资是保证他能正常生活的，企业再难，也是必须保证的，我承认你是我的员工，不管有没有事做，不管我挣不挣钱，我必须养活所有的员工，如果连这点都做不到，什么企业使命就完全是扯淡。因此，满足员工的基本生存，是用基本工资来保证的，跟企业的效益没有任何关系。即使必须裁减人员，也得不给被裁减人员两个月以上的基本工资，好让他找工作的阶段有生存能力。

第四，在极其困难的时候，还要设法使员工保持不远的将来的必胜的信心。作为管理者，要把员工的成绩细分起来，把他非常小的成绩拿出来点评。比如说整个的战役可能是失败的，但是有很多具体的事情是成功的，这个我们应该给予充分的肯定。整个战役的失败，不一定是我们员工的问题。比如中国当年的抗日，前面几年我们总是失败，但是不能说我们的军队整个的不行，没有办法，我们的士兵连日本的坦克车上的炮塔能够转动都不知道，你说我们这个仗打不赢能算士兵的问题吗？我们的将士不惜用自己的身躯前赴后继地填进这个战争的熔炉，我们不能说他们不对，所以战争的失败不是我们下面的将士的问题，尽管战争失败了，将士该奖还是得奖。企业管理也一样，我们可以划小我们下属的成功，就是他小的成功也应该给予充分的肯定，这是我们基层干部可以做到的。

有的人会说，我的企业都亏得一塌糊涂，还要保员工，还要小心地保证下属的信心，我的痛跟谁说去？是的，你有你的痛，但因为你是老板、总经理，因此你必须要有比别人更坚定的信念、更坚强的意志。老板和总经理作为企业的最高责任人，只有为企业失误带来的全部后果承担责任的义务，没有凭个人好恶去表现喜怒和发泄情绪的权力。