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管理变革之如何突破流程运行障碍

只要存在活动，就有活动障碍，否则，也就没有管理的存在。

5月14日泽亚企管老师、稽核专员共同对《自制五金件管理办法》的试运行情况进行了稽查。稽查情况如下：

1）仓管员对《自制五金件管理办法》不熟悉。在对五金自制件仓库的备料情况进行稽查时，仓管员说“太忙了，没有时间填写《生产制令单欠料跟催表》”。而《自制五金件管理办法》中却根本没有要求仓管员填写《生产制令单欠料跟催表》的作业内容。稽查前，泽亚企管对流程进行了细致的培训，也下发了流程文件。为什么还会出现仓管员对流程不熟悉的情况？

2）五金车间物料员未严格执行《自制五金件备料、交接、退/补料管理办法》。在五金车间交接现场发现，自制五金件进仓时，五金车间物料员未及时开具《材料/半成品进仓单》，致使仓库与五金车间出现交接上的扯皮事项。询问五金车间物料员时，物料员回答：“如果按流程运行，则每次都要开具《材料/半成品进仓单》，太麻烦了。”

3）流程本身存在不严谨。《自制五金件管理办法》在五金车间生产计划稳定的状况下是一个很好的控制方法。但目前五金车间生产计划非常不稳定，未能做到提前一天完成装配车间所需物料，即五金产能满足不了装配的产能，一种零件生产出现后需要马上供应给装配车间，否则就有断线的可能。流程未对这种当天生产当天交接的方式进行详细规定，致使交接三方（仓库收料员、五金车间物料员、装配车间五金物料员）扯皮。加上彼此沟通的质与量低下，造成流程最终无法达到应有的控制效果。

n 流程运行过于匆促，运行前准备工作不足

n 流程运行人员未理解本流程运行的意义，旧有的观念未得到改造

n 流程设计存在缺陷，未对工作进行多方考虑

n 执行力弱化

n 沟通效果不佳

1、泽亚企管老师立即针对交接过程中存在的问题，召集交接三方，在五金车间办公室进行了现场培训，阐明了各自的交接职责及各自所做的交接动作；

2、泽亚企管对五金仓库进行了重组，将有一定仓库管理经验、工作细心负责的收料员胡凤华调至自制五金件仓库担任仓管员，以加强自制五金件仓库的管理力量；

3、泽亚企管拟于下周再次对相关人员进行《自制五金件管理办法》培训；

4、知会稽核小组将《自制五金件管理办法》作为下周稽核工作重点，加强执行力度。

n 必须作好流程运行前的准备工作。一个流程从产生到付储实现，要想确保效果，首先取决于流程执行人员对流程的了解程度。执行人员对流程的态度应该首先应该是记，其次是行，最后才是悟。这就要求相关人员必须高度参与流程的起草、研讨、培训工作。而在欧迪，差不多所有的流程都是由老师代笔，研讨/培训也相对简单，加上没有人检视培训效果，从而最终流于形式。流程执行人员对流程不了解，自然会在执行过程中出现不按流程规定执行、应付了事的局面。因此，要确保流程的运行效果，必须让流程执行人员充分参与流程的编制、研讨、培训，以加强流程执行人员对流程的记忆与了解度。

n 流程靠人去实施，流程也有流程的理念（即人的观念）。如果流程运行人员只是把流程当流程看，如果以旧有的观念来实施新的流程，你就根本不要期望新的流程能够取得任何成效。这就好像流程运行人员在流程运行前按旧有的习惯、运作模式执行时感觉很轻松，但当新的流程导入后却会产生反抗的原因，这里面除了利益的因素外还有新旧观念的对抗。因此，除了要让流程运行人员知道流程怎么流之外，更要让他们知道为何这样流。

n 流程的适合性大于流程的合理性。不要期望所有的流程都合理，流程也不一定要符合合理性与完美性原则，更为重要的是适合性。因为只有适合性才能确保流程运行效果。所以，每个企业的流程都是对应特定的企业，在某个企业里可能用得好，而到了另一个企业结果可能相反。

n 执行是一种实践而非文化，执行力就是一种固化了的执行行为。那种因领导人能力强弱而出现的企业落实力度强弱，只能称之为执行，而不是执行力。因此，执行力必须建立在长期、稳定的执行行为上。而要做到这点，任何行为、任何细节都必须符合执行力的原则。任何对细节执行力的放弃，都会对执行力产生巨大的弱化影响。

n 管理在沟通中得以实施，管理者必须重视沟通效果。企业中的大部分问题都可以通过沟通加以解决。沟通在企业中难以实施的原因在于：管理者视沟通为一种说理行为，而一旦涉及到说理，就避免不了双方的博弈、对抗，自然要分出高低来。而沟通的本质其实是一种平等行为，沟通不分输赢，沟通是在双方达成一致的前提下才有效，沟通的结果只能是多赢，只有多赢的沟通才是有效的沟通。