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管理变革变什么？一是要改变企业失控的地方，使企业整体运作处于受控状态；二是要改变我们自由散漫、自以为是、各自为政的习惯，改变过去我们依赖权力做管理的习惯，因传统的“人治”管理手段有诸多弊端，不利于公司的长远发展。目前公司的管理变革已进入深水区，一些新制度、新流程已相继推出，势必与我们的固有思维和行为习惯相“冲突”，我们就是要在这种“冲突”中去改变我们的不良习惯。从本期开始，我们将连续刊载稽核手记，欢迎大家参与交流、讨论。

4月22日，仓库收到采购部采购回来的木托一批。仓管员在核对数据时，发现《送货单》和《请购单》数据不统一：1、木托“1000×1050×140”请购数量为35块，送货数量为24块；2、木托“900×1000×140”请购数量39块，送货数量50块，便向部门经理请示，PMC部经理表示可以收货，仓管员便依照经理的指示在《送货单》上签了字。

稽核专员依据《进料作业流程》管理规定第7.3条：“未经副总经理批准，仓管员超收《采购订单》数量的，责任仓管员捐款10元/次。”便向PMC经理和仓管员开具“处罚单”。依据《问责制》的规定，“处罚单”要经责任人、责任人一级或二级上司签字后方可转稽核中心批准生效。结果责任人及责任人的两级上司都不同意在此《稽核处罚单》上签字。他们拒绝签字的原因并非想推卸责任，而是觉得仓管员在遇到异常情况后，已经请示了部门经理，而且是依据部门经理的指示下行事的，因此，责任在于经理而不在仓管员，仓管员是在遵照上级领导的指示在行事，不应该受到处罚。

依据《问责制》的规定：“当责任人和其两级上司都拒绝在《稽核处罚单》签字时，则交稽核中心经稽核例会讨论表决后做出最终判定。”于是，稽核中心于4月25日下午组织召开了稽核例会。与会人员包括：仓管员、仓库主管、PMC经理、采购主管、制造中心副总、稽核专员、稽核总监、财务部会计、总经理及泽亚企管两位老师。大会经过充分的讨论、表决形成如下决议：

一、会议支持稽核专员对仓管员的处罚，仓管员虽然请示PMC经理同意，但此批异常物料并未经制造中心副总审批，属于擅自收货，违反了《进料作业流程》，罚款10元。

二、PMC经理越权做出决定，违反了《进料作业流程》，按规定罚款10元；

三、作为仓管主管，承担连带责任，罚款5元；

四、作为副总经理，承担管理责任，罚款5元。

会上，总经理语重心长地说：“流程大过总经理，制度大过董事会，在流程、制度面前人人平等，没有特权。大家要改变旧思维、旧习惯，尽快适应管理变革带给我们的新理念、新方法。尽快完成我们自身职业化的蜕变。也只有这样我们公司才有可能在残酷的市场竞争中立于不败之地”。

与会人员，特别是事件的相关责任人深受教育。大家深切地认识到，公司这样做的目的并不是为了罚款，也不是为了11块木板的小小价值，这一切都是为了改变大家的不良习惯，为了将来的工作更加顺畅、高效，为了公司的管理更加有序。

这件事情的发生，我们认为是一件好事，因为它让大家明白了一个道理，就是不用权力做管理，一切按照制度和流程办事。我也希望公司的全体同仁能从此次事件中得到启发，严格执行我们的流程、制度，加快我们职业化的蜕变。