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　　博纳睿成史贤龙

　　越来越多的跨国企业实施了本土化营销，本以本土资源取胜的本土企业，唯一的优势也要被抢占，双方PK，拿什么赌明天？各自胜算有多少？

　　跨国公司因经济实力、营销运作的成熟化，带着天然的优越感进入中国市场，但跨国公司在中国市场的竞争，也并非所向披靡、无可抵挡，事实上，因傲慢与隔膜导致水土不服而败退的案例，与成功案例一样多。从30年中国市场的竞争实态及跨国公司在中国的营销实践，在所有开放竞争的行业，跨国公司与本土企业的战绩，可谓半斤八两、打个平手。

　　至目前为止，跨国公司与本土企业的营销战，有四种战斗结局：第一种，跨国企业成为行业市场份额的领导者与标杆，如汽车、日化、食品里的大众、宝洁、联合利华、雀巢、卡夫、玛氏等企业；第二种，本土企业后来居上成为行业的主导者，如啤酒、饮料、方便面、家电、家电零售连锁等；第三种，跨国品牌绝对垄断，如化妆品、时装、奢侈品等；第四种，外资较少涉足的本土特色产品，如茶叶、文房四宝、中药材、中餐等。

　　跨国公司VS本土企业

　　在中国市场，有些产业本土品牌已经失去战略主导权，如汽车、数码、化妆品、时装、奢侈品等，在狭路相逢的产业，如家电、零售、网络、电子商务、食品饮料等，本土企业后来居上的反而更多。

　　跨国公司“超级变脸”

　　跨国公司进入中国，确实带有一种天生的优越感，甚至傲慢，这是源于对其资源优势、品牌历史、产品优势、管理系统的自信。从2001年嘉士伯啤酒将上海公司卖给青岛啤酒，到2010年肯德基开始卖豆浆，十年之间，跨国公司在中国经历了一路领先、水土不服到入乡问俗的转变，这个转变所代表的，就是越来越成为普遍趋势的跨国公司的本土化。

　　1.收购为上策。西方商业遵循一个著名的定律：战胜不了的敌人就是朋友（据说出自钢铁大王卡耐基），这句美国式的商道与“只有永恒的利益”的英国式商道同样著名。这些商道思想直接影响了跨国企业将兼并（M&A）作为市场竞争上策的思维。从欧莱雅收购小护士，到百胜收购小肥羊、雀巢收购银鹭、徐福记，收购优质本土公司，并延续本土品牌操作模式，逐步改造供应链、管理系统等，是跨国公司本土化最成功的落地方式。

　　2.市场下沉。跨国公司进入中国之初，产品价格普遍高于本地产品，造成销售集中在一二线发达城市的现象。随着中国城市化的飞速进展，三四线城市成为消费基数、购买力、市场启动速度、营销ROI（投入产出比）都很理想的“新兴”市场。耐克、阿迪达斯、联合利华、宝洁、可口可乐，包括越来越多的奢侈品牌，都进行了十多年的三四级市场的渠道下沉、终端精耕，抢滩三四级市场的新兴商圈、卖场、零售终端等。

　　3.产品本地化与产品线延伸。产品本地化是跨国公司开始以中国消费者的消费偏好，对其产品内容物、包装等进行改造。嘉士伯从2005年起，开始推出清爽的“冰纯嘉士伯”（Chill），迎合中国消费者的口味。肯德基更是稳步引入油条、豆浆、皮蛋瘦肉粥等中式快餐产品。汽车、体育用品等品牌普遍采取这种品牌策略，如耐克的高尔夫系列，宝马、奔驰的不同系列车型，目的都是要“通吃”品类各价格带的主流消费空间，压缩本土品牌的空间。

　　4.疯狂广告战。尽管央视标王悲剧里的主角大多是本土品牌（秦池等），但不做标王的跨国公司才是中国媒介的真正大买主。从电视、杂志等传统媒体，到互联网、微博等新兴的数字媒体，跨国公司的媒介投放量都要大得多。时尚、奢侈品产业的所有媒体及其相关联的影视、活动等，都控制在跨国时尚集群（时尚集团、谢桦传媒、时尚芭莎等媒体、跨国品牌、跨国4A公司等）的手上，形成一个强大自我繁殖的产业链，成为本土时尚品牌、设计师品牌难以跨越的门槛。

　　5.渠道绞杀。在经历短暂的本土品牌的终端拦截冲击之后，跨国公司开始重视中国市场渠道的复杂性。最后一米的货架战争、分销商一体化、终端控制等渠道营销战法，开始出现在跨国品牌的营销预算之中。卡夫、联合利华、宝洁在现代零售终端的强势陈列，箭牌、可口可乐在三四五级市场的分销覆盖率，洋酒、洋啤对夜场酒水供应权（或经销商）的垄断，跨国化妆品牌对百货专柜的垄断，都说明跨国品牌的本土渠道战已经进入了“绞杀”阶段。

　　本土企业“近水楼台”

　　客观地说，就中国市场而言，有些产业本土品牌已经失去战略主导权，如汽车、数码、化妆品、时装、奢侈品等。在狭路相逢的产业，如家电、零售、体育用品、网络、电子商务、食品饮料等，本土企业后来居上的案例反而更多，涌现了海尔、格力、美的、格兰仕、联想、华为、苏宁、李宁、安踏、新浪、阿里巴巴、百度、娃哈哈、加多宝（王老吉）、华润雪花等大量行业领袖级企业。这说明，在本土市场跨国公司虽然能量巨大，但优势实际上是短暂的，本土企业在本土具备着一些对抗或化解跨国公司压力的“原生性优势”。

　　1.人和优势。再强大的武器也要人去用，武器重要，拿武器的人更重要，这是毛泽东军事思想的核心，用在商战中依然有效。本土企业用私交勾兑的人际关系，对抗跨国公司的资源强权。如跨国公司可以卖KA超市的排面，本土企业可以通过“买”楼面经理、理货人员、导购人员等，获得一样的货架排面，这是零售中的“货架战争”。跨国饮料、冷饮品牌，可以投放展示柜、冰柜等，本土企业会通过投放冰箱电费等，让跨国公司的冰箱变成本土品牌的陈列道具。

　　2.本土消费文化的天然屏障。文化可以融合并存，但很难完全同化。以衣食住行来说，不同文化下消费产品的类型差异极大：如面条在西方是意大利通心粉，日本是拉面，中国则有面点、面食的丰富产品形态。这种消费文化上的差异，是跨国公司最难跨越的障碍，即使进行最彻底的本土化。那么，所有与本地消费文化相关联的产业，从长远看，都必然是本土企业的舞台——这些产业当下的问题，还是本土企业的产品品质及营销关联没有真正专业化所致。

　　3.营销人才的回流。随着《劳动法》等内外环境的改变，本土企业的用人思维与人才待遇等也在变化，很多规模化的本土企业，在人才吸引力上已经超过了跨国公司。跨国公司对本土人才的晋升天花板与歧视做法，让优秀人才向本土企业回归。

　　4.本土营销的创新与进步。一部分中国式大败局的流星企业，并不能代表大多数本土企业营销能力的进步，就以中国企业主的EMBA、培训热，本土营销高管的MBA化，本土企业与本土营销咨询策划的合作等，本土营销的进步就是一个必然结果。

　　营销大战升级：本土对垒

　　跨国公司的未来战略

　　尽管跨国公司不乏败退或尝试失败的案例，如家电零售的百思买、宝洁的润妍洗发水、9.9元飘柔洗发水等，但不可否认，跨国企业的本土化意识与能力在飞速提升，未来会延续强化一贯的专业化市场研究基础上的科学分析与理性决策，谋取更大的市场份额优势。

　　1.入乡问俗。入乡问俗的思维是跨国公司未来的基本战略，首先是对产业结构的研究，包括产业发展状况、规模、增长趋势、集中度、增长驱动力、相关政策法规、竞争对手状况等；其次是对拟投放产品的品类结构的研究，包括品类产业链状况、产业链各环节的供应商及其配套能力、品类消费的意愿、关键选择要素、价格承受预期等；第三是消费者洞察，包括消不同人群的生活形态、价值观与消费动机（VALS-价值观与生活形态）、典型消费者描述、媒介接触点、品类认知度、品牌认知度等。

　　2.饱和营销。饱和营销曾经是跨国公司营销的显著特征，跨国公司营销资源的“浪费”式投入，甚至以“宁滥勿缺”为原则，大量投放媒介及POSM（终端物料），为配合线上线下投放，销售执行人员也是饱和配置，先扩编后精简。宝洁、可口可乐、箭牌等过去20年在中国市场的营销，均呈现出上述特征。

　　3．专业分工。成熟移植的跨国公司，从开始阶段就在按照专业分工原则建立营销组织，从市场调研、数据分析、营销战略、品牌创意、品牌设计、产品设计、渠道管理、技能培训、媒介采购、推广执行等营销价值链的核心环节，都以专业分工的形式去实现。

　　4．系统协同。跨国公司未来会在营销智能化、自动化、系统化上进行更大、持续的投资，系统化、智能化、自动化的结果，是让组织里的每一个人都变成系统运作里的一个“节点”，每个节点的工作内容、作业时间、作业过程、作业成果、绩效考评、支持资源等都会清晰地呈现在系统上，让管理者与执行者可以聚焦在关键难题上，减少低效沟通的时间与成本。

　　本土企业的未来战略

　　本土营销过去采用多种阶段性的营销战法，如速度对决资源、模仿对决创新、价格对决品质、产业集群对决品牌、小终端对决现代卖场、人海战（终端拦截）对决媒体强势等，取得了一定的成绩。但跨国公司从并购、市场层级、产品、渠道、媒介等几乎全方位的本土化转型，对本土品牌提出了严峻的挑战。本土企业不能迷恋过去成功的经验与方法，本土营销要升级乃至进化。

　　1.拓宽产业视野。三鹿悲剧、蒙牛的尴尬、国美的挫折，说明本土企业不能迷信营销驱动、私人勾兑的力量，要从产业格局、产业趋势，尤其是消费者权益角度，对企业进行产业价值链的改造。不能自满于企业利益的获得，要关注或尊重顾客权益的满足与满意。这是大营销，即产业营销视野与思维。

　　2.营销专业化。本土企业过去只有下一次注的机会，依赖企业家的直觉判断，而不是专业化的调研与分析，即“押宝营销”。中国的押宝营销成就了极少数的成功企业，却毒害着大部分的中国企业：经验主义、依赖有限不充分信息的决策、迷信直觉判断、陷于情绪化的感受等。本土企业需要基于专业化的激情营销，在科学的、精细的论证规划之后的激情执行，而不是从调研、判断、决策到执行都处于直觉、情绪的主导之下。

　　3.营销组织的进化。无论是市场部还是销售部，本土企业对营销人的要求都近乎全能通才的标准，而不是跨国公司的专业分工。忽视分工专业化，从短期看，节约了部分费用，但从长远看，并没有带来营销效率与专业化品质的提高。就跨国公司的全球化经验来看，都是硬资源与软资源（供应链、外脑等）同时“移植”到所在国。跨国公司的全球化是产业链的集群化移植，习惯全能通才的中国企业却往往是一个人在战斗。本土企业的全球化触礁，并非渠道、品牌不如人，在产业链配套上，尤其软资源配套上的匮乏，也是重要的原因。

　　4.注重系统建设。对比跨国公司的系统协同，不难看到私交勾兑的局限性：企业将停留在经验主义、个人主义的原始阶段，营销决策的科学性、营销过程的可控性、营销结果的投入产出比、营销人员的智慧积累（知识管理）等，都无法达成。这样的企业，其实处于高风险的状态，一旦发生关键岗位的人员变动，会让企业元气大伤。

　　结语

　　从总体态势看，本土营销战的硝烟会更加激烈，而不是和平演变。

　　对跨国公司来说，最重要的恐怕已经不是本土化转型，即将西方市场的“最佳实践”移植到中国，而是真正的“本地化”营销，赢得中国市场的“人心”（无论是企业内部的中国员工，还是消费者及公众舆论），是对跨国公司的最大挑战。

　　对本土企业来说，走科学化、专业化正道，从对市场的理性洞察、科学决策到营销组织的专业化、用人机制的优化，是本土企业是决胜市场的唯一选择。品质进化、专业化运营，是本土企业的最大挑战。

　　未来跨国公司与本土企业的营销战，核心不再是竞争导向下的比较性“空隙机会”，而是对最终顾客需求的创造性把握，本土企业需要也必然会诞生苹果式的品牌与产品。

　　刊载于《销售与市场·管理版》2012年第九期