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    战法1：全面攻击的总体战。

    这是一种以市场份额第一为目标的营销战，即品牌争霸战。

    策略的核心是直接针对主竞品牌的主要消费群进行攻击（总体战），一般是以被进攻品牌的核心消费群（即中度及重度消费者）为目标，这是真正的品牌战。

    1999年—2001年，安徽的合肥市场分别上演了两出惨烈的总体战，即1999年圣泉集团新品喜宝对当时主导品种金奖廉泉的战斗，以及华润收购圣泉后，雪花对金奖廉泉之后的主导品种龙津纯的战役，最后以龙津纯全面战败，廉泉、龙津被华润收购结束，雪花从此成为市场寡头。

    喜宝啤酒是圣泉集团为了进入省城开发的子品牌，实际是圣泉主品牌低端化的无奈之举。喜宝在1999年的成功上市，开启中国本土啤酒企业品牌化运作的先河。喜宝以顺口溜的广告语“喝酒不在菜，图的是痛快”、“朋友越多越好，喝酒要喝喜宝”等，喜宝先生胖胖诙谐的卡通形象，拉近了与啤酒肚一族（重度消费者）的距离。

    这种品牌大战，在雪花进攻成都（1998年）、青岛三战济南等区域市场也曾上演，这是啤酒企业的争夺市场主导权的大战，耗费资源极其巨大。

    战法2：同质瓜分战。

    策略的核心不是要取代领导品牌，而是为了实现对峙，即成为老二。因此，在策略上是对同一消费层级、同一消费群的切割，也就是说要求进攻品牌，产品价格定位、口感特性要对准竞品主导产品，但允许在产品概念、品牌诉求上进行差异化。

    如上海市场力波超爽对三得利啤酒从1999--2001年连续三年的进攻，力波在品牌诉求上采取“本地化”（讨好上海人）策略，但前两次的诉求过于“小气”（1999年：上海男人的故事，2000年：启用徐根宝，上海真男人），直到2001年发动“喜欢上海的理由”广告攻势，才真正攻入三得利消费者的品牌阵地。

    喜欢上海的理由，是啤酒广告本地化上的一次创举与经典。

2004年青岛大优啤酒在北京对燕京普啤的攻坚战，也是采取了类似的策略，但重点在渠道上找到了冲击燕京封闭性客户政策的突破口。

所以，这种战法一定要懂得“借势生花”，即咬住竞品主导品种的弱势，无论是品牌诉求层面，或是渠道层面，才能突入阵地。很多来势汹汹的竞争之所以最后失败，就是在这个策略上没有把握住。

战法3：差异（异质）瓜分战。

这个战法是企业以差异化的产品进行市场进攻，目标也是竞品的同一消费层级、同一消费群，但是却在诉求不同的消费动机，这是一种“切割、瓦解”的策略。

青岛纯生在深圳对金威的营销战，生力清啤在广州对珠江纯生的营销战，都是这样的战例。

这种战法的特点是提出与竞品有明显差异的个性诉求，不仅在品牌上，更要在产品上，均能凸显个性。

青岛在2000年将深圳作为华南事业部的攻击重心，珠江纯生在深圳打了4、5年而不得，严旭深谙珠江攻不下深圳的原因，开发青岛纯生而不是采用“老青岛、青岛超爽”对阵“老金威”，可谓有树上生花之妙。广告攻势，加上上千个促销小姐的攻击，金威的品牌阵地当年即告失守。

青岛啤酒的深圳之战，不仅为华南事业部奠定了根基，更是为青岛啤酒创造了一个后来居上、盈利率最高的单品，青岛纯生。青岛纯生如今已经成为中国单品销量最大纯生啤酒。

更能体现差异化特色的是生力清啤的“有点野哦”广告运动，将啤酒的配角--年轻女性引入啤酒文化里，很好地迎合了特点场所（酒吧）的角色特性，有利地瓦解了珠江啤酒消费者中的年轻人的偏好。

新品牌对老品牌，都可以通过年轻化、噱头化来瓦解老品牌的中度消费者，促使其进行品牌转换。

战法4：侧翼战。

这是对不同消费层级、不同消费动机的切割，即不针对当地主导品种的价格区间、核心消费者，而是错位式的侧翼战。

如零点啤酒，也是由圣泉开发，后被列入华润雪花夜场品牌的品种。当初的设计，是将啤酒从零售价3元/瓶提升到5元/瓶，进入一个新的价格区间（2000年啤酒的价格区间结构是“中间扁”的形态，4—7元/瓶成为本土啤酒的价格雷区，现在已经变成“啤酒桶”结构，即中间偏上价格区间销量大增）。

零点的口号是“新开始，就在零点”，并聘请了零点乐队做代言。零点把握了当时全国各地“4-8元”价格带无地产啤酒的有利时机，快速拓展省外市场，一个游击战法为企业赚取不菲的真金白银（利润）。

为什么要提出是掠夺策略呢？侧翼战里面，产品差异化是一个要点---没有创意，谁会对你感兴趣呢？但调动渠道积极性，是更重要驱动因素---没有超过一般产品的利润，谁有兴趣玩呢？

零点啤酒符合我们说的“小三产品”的全部属性。当年在全国不少市场，开着奔驰送啤酒的零点经销商不在少数：一后备箱的啤酒，就是1000元的利润，为什么不赚？白酒能做“小三”的产品就更多了。

除基于消费者的策略之外，在销售执行层面的啤酒战法主要是：

1、瞄准主竞品牌：竞争者导向的品牌及产品线设计；

2、目标锁定：系统化渠道渗透策略；

3、组建队伍：拉开战线、部署阵势；

4、化敌为友：最大限度地整合渠道客户资源；

5、消费者互动：与社会主流群体建立关系；

6、执行当地化：管理人员、广告公司、媒体等；

7、灵活务实的攻击策略。

其他品类或许不需要啤酒做那么深度的消费者A&U调研，但销售策略是具有共通性的。如果能够用简化的调研（实际是需要有实战经验的执行者或外脑），洞察到消费者特性，再进行上述7点销售战术组合，做点进攻的胜算会更大些。

可惜太多的本土企业宁愿在市场投入上冒险，却不想在策略形成上进行投资。这样的企业一旦碰到强大的对手，等待的只有被宰杀，喊再高调的口号都没有用。这是正在很多地区上演的新一轮猎杀，包括啤酒行业在内。

啤酒这个残酷竞争的行业告诉我们，对于市场竞争必须抱有理性的、冷静的认识，市场策略不是浪漫主义或营销大师挥洒才情的舞台，必须客观、务实、谨慎、专业。

当今各行业市场竞争的本质：是内行对外行的掠夺；高手对庸手的挤压；创新对守旧的消灭。