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近几年国内非常流行“行业咨询”，即专注于某行业的咨询形态如白酒、食品、日化等。行业咨询是咨询细分化、聚焦化的一种企业模式，却不是咨询行业本身的必然趋势，专业性咨询如战略、领导力、执行力、管理体系、运营等跨行业咨询品种，是咨询行业更加重要的一项服务内容，并且从专业咨询与行业咨询的关系上看，专业咨询的广度、高度、深度决定着行业咨询的实操、实效、实在。

脱离了跨行业整合的专业化视角，行业咨询很可能会蜕变成坐井观天、因循守旧、同质重复的“贩卖经验（资历）”的生意----道理非常简单：烧了一辈子饭的母亲与一个大厨的区别不在于炒菜时间的长短，而在于是否进行过专业的、专家的特别训练。

行业咨询这种模式加快了行业内先进方法与经验的传递，比如大多数行业咨询公司是借助1、2个成功案例，在成功企业的光环效应下，向行业内的后进企业推销其“成功之道”（管理咨询里的“最佳实践”）。

如果一个行业变成“行业咨询”的舞台，不出3年，市场上会出现一大批形象同质、产品同质、方法同质、资源投放模式同质的企业。

比如我们看行业咨询影响最深的白酒、食品两大行业，将《新食品》、《糖烟酒周刊》过去三年的杂志翻一遍，就会发现这两个行业里的不仅产品大量同质化，而且品牌、渠道模式、管理模式、战略思维都高度“共识”----其结果是大者恒大、后进者依然痛苦。

企业必须认识到：同质化的结果有利于领先品牌、领导品牌，是行业内挑战品牌的陷阱。娃哈哈的宗庆后放出言论：饮料行业没有绝对的创新，产品被复制的时间很短；娃哈哈的优势是“热产品”，而不仅仅是渠道等。

商战无情。没有几个行业领袖会真正地将其成功之道的精髓告诉公众，成功企业领导者的讲话充满“战略谎言”----无关企业家道德与诚信的一种战略烟雾。

柳传志说联想成功之道是“搭班子、定战略、带队伍”，很多人将其理解为联想注重战略，实际上，柳传志上述言论的核心是“搭班子”即首先是挑选到最合适的领导人，是典型中国式人治管理的“因人设事”，而不是西方法治管理里的“循理责人”。

但联想没有战略吗？当然不是。柳传志看透了中国社会的驱动力：有执行力的战略才是真战略，没有执行力，再好、再正确的战略也是空。

行业咨询可以加快咨询公司服务行业内客户的成本、时间，但咨询的效果却需要具备专业层面的---尤其是专业的、结构化、逻辑层面---的深入研究，才能为行业内不同客户制定出有效的规划。

我以我们服务中国本土两大糖果企业的咨询经历说明之：

2004年起，中国食品行业风起云涌：在这个市场里既有太多的“暴富神话”，如王老吉凉茶总销量在全国大进军3年后就超过耕耘10余年的饮料大王可口可乐；也有太多的“轰然倒塌”，如东方魔水健力宝、炙手可热的他她水等。

同样的市场环境、同样的产品品类，在过去的5年里走了近乎相反的销售曲线，都面临着如何走未来路的困惑。

2005年初，为喔喔做营销体系咨询之时，我们对糖果市场的认识与大多数消费者并无多大的区别：2004年雅客V9旋风般崛起，媒体及企业都对“功能性糖果”市场前景非常看好，现在找出2005年的《糖果市场研究报告》还能看到预测功能糖果市场未来5年会增长到100亿的预测。

我们在项目建议书中对于喔喔的一款“健字号”（小蓝帽）糖果：喔喔爽咽宝表示了兴趣，企业领导也非常希望爽咽宝成为第二代雅客V9。

喔喔项目从内访外调开始：4月28日起，项目组对喔喔公司高层等相关部门、共计10余人进行了为期3天的深度沟通与访谈，接着主动放弃五一长假，分三组分别走访了四川、重庆、湖北、江西、安徽、苏南、上海、浙北、黑龙江、辽宁、北京、山东等12个区域市场；区域市场走访过程中，共访谈了22家经销商、120余家终端卖场、12位办事处经理、20多位业务人员、促销员。

在进行内部诊断的讨论中，三个核心问题争论激烈：

喔喔360度新品，启用了大明星（仔仔）、大传播、大招商，为什么2004年销量利润同滑坡？

喔喔现有的“流通”销售渠道利弊如何？未来如何处置？

喔喔产品线如何整合优化？特别是喔喔爽咽宝是否要作为2005年的主打品种？

先不说别的，爽咽宝如果不作为战略规划的重点产品，面临的是如何面对客户预期的“政治”问题。

2005年初，大白兔的十全草堂仰后报启用王力宏代言，广告力度很大；泰诺的甘草怡喉爽、雀巢的晶爽舒润糖、荷氏的午夜风暴等超市市场到处可见，市场似乎一片热闹。

此时项目组要提出反对主推喔喔爽咽宝的判断，依据的是市场调研的真实情况：至2005年5月16日，全国12区域省会KA卖场的产品货龄。

我们综合采样发现，上述产品的货龄，最近的是2005年5月31日，最晚的是2004年6月23日，比同期普通糖果、巧克力的货龄（2005年2月11日至4月6日）要早3个月甚至半年。

这些数据传递了明确的信息：功能糖果的动销率很慢！而且在如此大的广告力度下出现这种情况，说明这些广告投入不会持续很久。大品牌、大广告、大渠道都没有撬开消费者的嘴，以喔喔的资源，有什么把握去操作这个产品呢？

我坚持据实阐述，不应该为尊者讳，因为这是企业的大是大非问题。

诊断报告客观务实，得到客户的高度认可，但是在进入战略规划阶段，对爽咽宝的判断，客户还是有些失落，在其他策略上也出现争议，如“散装专柜”策略、渠道下称策略、奶糖新品策略等。

争议的焦点，就是我们提出的以渠道转型为核心的“三优”新战略：“优选（市场与经销商选择）、优生（散装超市选择）、优育（散货产品线组合、专柜精细化包装与运营管理）”，将喔喔散货专柜做成目标超市里的亮点，将不仅创造喔喔散柜的创意性销量突破，而且可以带动喔喔袋装类产品的销售（我们在战略里提出的7：3比例要求），同时更是喔喔品牌在核心二、三级市场里的强势崛起！

这个策略与企业过去的经验相悖：从袋装产品转向散装专柜，从省会流通分销转向二三级城市渠道下沉，从进货奖励促销转向终端占位（买专柜）等。

喔喔咨询的过程充满着思想的碰撞与火花，企业从老板到管理层都深度参与到咨询成果的研讨里，2005年喔喔销售报表显示了战略的正确性：取得了利润增幅比销量增幅更大的成绩。

我们在帮助喔喔逐步画清未来的战略蓝图，同样也在吸收行业资深人士对糖果市场的真知卓见。

喔喔项目积累的糖果行业资料对于服务金丝猴，带来了前期沟通的便利，但挑战依然强大：没有任何一方可以或必要复制另一企业的策略与战术。

金丝猴自2002年开始平均每年以50%的复合速度增长，2006年面临跨越10亿元的销售门槛的挑战，目标增幅高达47%，可谓需要“骐骥之一跃”。

如何做，这是个问题？

通过对金丝猴营销体系的分析，我们梳理出金丝猴的成功之道与发展瓶颈，提出了一个简单、易操作的且与金丝猴传统优势能力匹配的新战略：从“跟随创新”到“对标超越”——实施以“对标超越”为核心的企业经营与市场营销战略，加快产品业务的增长与市场渠道的拓展。

对标超越战略就是一个系统化挖掘糖果细分市场机会的营销战略，简单地讲，金丝猴的战略目标是系统地寻找、挖掘并捕捉糖果各细分市场机会，成为各细分品类里的“老大或老二(NO.1或NO.2)”：从渠道覆盖率到市场占有率。

项目组协助金丝猴市场部迅速制定了以“五项管理指标”为核心的执行与考核细则，快速推动“终端陈列标准”、新品规划与推广、广告策略、新品发布会等落实事项。

    针对金丝猴团队及渠道状况，史贤龙老师制作了《如何透过数字管理市场》、《糖果经销商如何挖掘多产品金矿》等专题培训，受到业务经理、经销商的热烈反响。

    喔喔、金丝猴营销咨询案例可以说是“一样的甜蜜、不一样的智造”。糖果行业里服务两大优秀品牌给我们带来了启示：咨询不是简单复制过去的经验，而是根据每个企业的实际情况提供“定制化专业解决方案”。

一样的行业、相近的产品、不同的战略，相同的是战略的逻辑：客观、务实、简单、有效。