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博纳睿成        史贤龙

       在今天这个变化迅速的时代里，好的公司文化只能是创业文化与执行文化融合。

    所谓创业文化不是搞忆苦思甜、让人吃苦耐劳不讲回报（这是违反人性的蒙骗文化），创业文化的核心是两个：其一是保持心灵的激情，其二是始终保持“没有困难不能解决”（Impossible is nothing）的乐观心态。

    执行文化是什么呢？按照风行一时的《执行：完成任务的学问》一书的观点需要战略、运营、流程的“三结合”，而后对于执行文化又分别有了“没有任何借口”、“把信送给加西亚”、主动积极等观点。

    我认为，执行在制度层面需要设计符合人性的机制，但根本还是在执行者本身----执行者是构成执行文化的主要因素，而对于执行者来说主动积极、不找借口找方法等确实都是内生的优秀品质与工作习惯，但我越来越感觉，要解决人的问题还是要回到执行的本质：按时保质地达成目标。

    目标，确实是最简单也最有效的管理方法。当一个人认同目标的时候，执行的动力其实就解决了60%；另外20%需要执行人深刻理解目标的具体要求包括评估标准，可以说，对于目标认识得越具体，执行的效果就越好；剩下的20%里执行人的执行风格占15%，最后5%是运气的因素。----我在这里是指执行的动力系统，没有包含执行人应该具有的专业上的基本能力（如果分配一件超出执行人专业能力范围的事情多少是领导者的一个失误吧？）。

    在上面的构成的四个因素里，目标、对目标的认识、运气在这里就不多说了，想重点谈执行风格的问题。所谓的执行风格是什么？从字面上看是执行人思维模式与行为模式的综合体，我在实践里将其简单地归纳为一个中心思想：对结果负责。

    对结果负责，就象是我们恋爱时对下一次见面时间、地点的一个明确的约定，我们必须准时或最好提前赴约，而如果有一方失约或不准时定会遭到责备。因此，说执行风格是一个人的习惯也未尝不可。

    执行风格其实就是方法加细心。善于执行的人一定是一个研究方法的人，同时有足够的细心（细心的另一个面是责任感）。我曾在工作中总结了提升执行品质的七个细节，现在拿出来与大家分享（偷个懒）：

    在工作中我们很容易对一个人的做事品质做出评价，如李经理比较粗心、搞出的东西总是有很多错误，文件里的文法错误和错别字很多；王经理比较精细，做事干净利索，他出手的东西都经过认真检查，文法和错别字是很难找到的，等等。于是，周围的人很快形成判断：李经理做的事需要仔细审核，而王经理就比较令人放心。

    一旦这种印象形成，意味着一个人在组织中的原始“定位”就形成了，以后无论李经理、王经理做了什么、做了多少，这个印象往往变成一种“胎记”，这第一次的印象对人在组织中的影响（升迁、加薪等）将超过以后相当长一段时间的实际作为！

    在提高执行力的方法里，我们特别提到“执行品质”的问题。执行不仅要求速度快及有效达成目标，同时要求执行过程中每个环节的质量，而只有抓好每个执行人执行过程中的作业品质，速度与结果才是有把握的。

    以下七个工作方法与习惯是提高执行品质的七个黄金法则，这七个细节不需要花费任何成本，需要的只是每个执行人严格的自我约束与习惯养成：

1、一次做成功。

    管理者每天都在与各式各样的“报告”打交道，报告已经成为现代企业组织沟通的主要方式之一。管理者的工作很大程度上就是审核各类的报告并制作各式各样的报告！相应地，每一个上司都在通过报告考察下属的思维水平、工作能力以及管理水平。

    撰写报告除了在内容上要具备调查基础、实践总结、理论高度、分析深度以外，从形式上看，做好一个报告需要管理者树立“一次做成功”的思想。一次成功的意思是管理者必须对面临的问题深思熟虑、对报告的结构预先考虑，然后再开始正式行文。行文过程中宁可慢点，但对每句话、每个标点符号都必须认真对待。

    为什么呢？很多人撰写报告中经常出现语义反复、错别字、标点符号混乱等现象，原因不是他写的时候没有发现，而是他总是认为这是初稿，写完以后再修改校对，而实际上，大多数人写完以后基本没有“当时”校对、即使事后校对往往无法将写时知道的错误检查出来。

    因此，必须树立“一次做成功”的思想，绝不要指望写完后的检查再修补完成！做其他的事务时也是一样。这种思想必须成为一个行为习惯。

2、每天工作第一件事：日计划。

    从年度计划、月度计划、周计划到日计划，现代管理的核心思想就是计划管理。很多企业的日计划要求很细：每个人、工作时间、做什么等等，这种日计划实际是对人员进行彻底的时间控制，对每个员工的工作过程进行监督。这种监工式的管理方式为什么效果总是很差呢？

    两个原因：首先是违反人性，没有任何人愿意接受别人对自己工作过程的监视，所以每个人自然产生反抗抵制的倾向，每天的计划不是研究如何做事，而是琢磨如何对付上司的检查；其二是每个人都会避重就轻，讲一大堆过程而回避主要问题，会用过程中的细节来填充内容，让他的上司看过以后不知所云！

    怎样做是有效的呢？日计划里不要写任何过程，只列出当天准备完成的工作结果，这些结果包括：实际的结果如达成多少销售回款、采购多少物品、召开会议、做工作计划、培训、人员沟通、调查等，每件事务都必须有一个可记录、可衡量的结果。每天不少于2件，不超过7件，如果当天没有完成的事项自动转为第二天的首要事务，直至解决为止。

3、每天工作最后一件事：日小结。

    为什么将日小结与日计划分开？道理是一样，日小结不是记录当天的流水帐，而是对目标达成情况进行小结，也就是说是根据月计划、周计划对当日的工作结果进行总结。这就要求月计划或周计划里应该将达成月度目标的工作进行分解细化，对每周的达成结果、每天的达成结果及其与达成结果紧密相关的工作内容界定清楚。

    每天最后一件事是日小结意味着管理者将工作完全纳入可控制的轨道，在跟踪、推进主要工作结果的达成，而实际上，日小结实际上也就是日计划的开始。管理者通过日计划与日小结对每天的工作及工作目标的达成，始终保持清醒的意识，这是执行型组织的核心特征。

4、目标进度看板（月/周）。

    如何制作目标进度看板？每个人都应该制作目标进度看板，也就是每个人都清楚地知道自己月度的核心工作成果。看板的目的是让每个人都可以知道自己的目标及周成果，给检核自身工作提供依据。

    目标进度看板必须将月度目标逐项分解成执行人可“执行”的事项。所谓的可执行事项就是指对于达成目标可以采取行动的“作为”，这种作为可以被数量化、可以被观察、可以被检查、可以被衡量。如将销售回款目标分解为渠道开发数量、生动化陈列数量、客户开发数量、客户拜访频率等，落实进每天的工作，然后进行检查与考评。

5、工作备忘录。

    执行型的管理者会对自己及要求别人做的事及时记录，形成工作备忘录。备忘录不仅是对自己工作的界定，在涉及其他部门或人员配合时，备忘录实际上变成一种工作协调指令，是对自己及配合部门工作落实进度的一个跟踪表。

    备忘录体现管理者对公司资源的利用水平及效率。

6、会议纪要。

    很多人没有分清会议记录与会议纪要的区别。会议记录是对每个参会人发言的完整记录，而会议纪要责是对会议决议事项的整理。会议纪要反映出召开会议的成果，也是推进工作的动员令，是会议实效性的表现。

    会议纪要中列举的决议事项必须对执行部门及执行人有约束力，会议纪要要求的完成结果及截止期限就是命令，会议的召集者或会议主席指定的追踪人，将根据会议纪要的内容对落实情况进行逐项追踪，按会议决议的规定时限予以反馈并进行考评。这样的会议就成为工作问题的解决者，而不是抱怨与踢皮球的神仙会。

7、文件清单。

    执行型的管理者大都具有良好的记忆能力，然而我们还是要求必须对所有的工作指令、批复的报告、申请、会议纪要、工作备忘录等进行分类管理，即按时间制作文件清单。这个习惯对于工作的可追溯性、工作交接的方便性及工作连续性都是至关重要的。

    以上的七个细节没有任何一个是什么“创举”，在实际的工作里却看到大量的管理者没有做到这些要求，整天在琢磨有什么新奇的方法来改善工作绩效、或提高执行力。提高执行力也好、改善绩效也好，先进的方法、工具是必要的，但所有的管理者，应先从这七个细节开始，要求自己、也要求下属，执行力将会在这些细节中得到飞速的提高！

    大多数时候，执行都意味着去完成困难甚至是不可能的任务，如果人不相信可以解决又如何去解决呢？必须说，困难不能解决一定是我们没有找好开锁的钥匙，所以难者不会、会者不难。

  一句话，高执行力人就是要将自己变成“钥匙”而不是“锁”，最终来说，人是解决任何困难的钥匙！