史贤龙的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

博纳睿成        史贤龙

    我是1984年，在一位担任国企厂长的姑夫家里通读了台湾版的《有效率的经理人》一书，后来陆续读了国内出版的德鲁克著作，到了“全国尽谈德鲁克”的时候，反倒是自己从德鲁克思想里吸取的观念已经成型。

下面三个德鲁克的思想给我的思想与工作留下较为深刻的印记。

感悟之一：营销就是让销售变得不必要。

    我生也不敏，没有在当年的“特区热、海南开发热”的时候去到那片热土闯荡，错过了中国市场经济的早期启蒙阶段。从94年在内地城市做销售，包括成立商贸公司，最后在安徽圣泉啤酒厂接受真正的营销培训，开始了职业营销人的历程。从Marketing（营销）里的市场调查员直到品牌总监，从Sales（销售）里的办事处主任直到管理全国市场的销售总监，伴随着中国营销的兴盛，经历了营销职业的酸甜苦辣。

    虽然系统地研究了科特勒的《市场营销管理》，也学习台湾4A公司操作性营销技巧的经验体系，但第一次看到德鲁克的这句对营销的定义却可以用振聋发聩来形容。

    那是在2000年，我正在一家小型啤酒厂广东加丹公司担任营销负责人，在广东极其严峻的啤酒大品牌（珠江、金威、青岛）围剿格局下，一个地方小品牌的生存空间受到巨大压制。

    广东加丹公司一直以来是引入泊来品牌来提升产品的档次，依靠当时啤酒行业都还没有实行的深度协销的直营体制，打下了在区域市场里的一块市场份额。渠道上的推力加上终端的开盖有奖成为企业撕开缺口的杀手剪，在广东加丹公司投入庞大业务人员、自购车辆、促销小姐划小区域、开拓终端市场的时候，大品牌都还是依靠品牌影响力采用大经销商+区域销售经理的粗放管理。因此，后来的区域细分、渠道下沉、终端精耕、扁平管理等快速消费品的流行方法，正是广东加丹公司已践行3年的基本销售体制。

    尽管如此，到了2000年，由于青岛啤酒大举进入广东市场，各大品牌也开始加紧了营销上的创新，如新产品的投放速度、增加销售人员、开盖有奖等，竞争形势更加恶劣了。

    此时作为广东加丹公司营销负责人，压力是巨大的：外部是市场里的优质经销商不断地被竞品挖走，内部是已经略有惰性的销售组织，尤其是以对2年前辉煌情景的回忆给今天的困境增加唉叹。

    在前5个月传统营销操作没有取得预期效果的情况下，改进市场运作方案：产品上投放“清爽型”低度酒进入“高度数区域市场”，不惜做市场的破坏者；品牌上开发本土化啤酒品牌投放特定区域市场。两项举措一推出，立即得到市场的热烈响应，产品还在生产中，销售人员仅凭一张传真的瓶标设计图就从市场里拿回了一个月的定单。

    德鲁克在为数不多的对营销的思考里，将营销与销售的关系做了终极化的表述：营销就是让销售变得不必要。

    就是说营销不是简单的改进销售的行为，比如设计促销计划、进行市场规划、加强管理流程等，而是从根本上解决销售的核心问题：目标顾客的预期购买状态。

    直到今天，国内的大多少企业仍然没有认真领会德鲁克这一思想的精髓，仍然是庞大的市场部在研发产品或设计促销方案，到了销售部又需要重新制定执行方案的“两张皮”状况，也就是说营销不是在为销售推波助澜，而是双方作为企业的两个部门在互相扯皮。

    好营销会让销售人员感到进行销售是顺水推舟，但不是主张否定或取消销售行为的存在。营销思维有时正是为了解决销售不能解决的问题。

    有位瓜子企业的区域销售经理曾反映自己的困惑：自己所在市场里的覆盖率已经100%，市场占有率80%，据说几乎没有了竞争品牌，问自己的销量还有没有提高的可能？我告诉他，如果他能让当地消费者觉得吃散装瓜子是不卫生或没有档次的，是否可以解决这个困惑呢？既然有这么好的市场占有率，在销售上耗费资源就是没有意义了，要投入资源解决当地消费者头脑里的意识。

  营销管理本身也是复杂系统，在解决消费者（即目标顾客）的购买动机之后，还需要解决渠道建设问题、竞争者应对问题、内部管理或服务品质的问题，领导品牌甚至要解决市场环境问题，但认真领会德鲁克的这个思想对于合理配置企业资源、包括解决企业内部争执都会提供一个标尺。

感悟之二：企业里只有研发与营销是效益，其他行为都是成本。 

    企业的营销职业经理人在过去的那个大动荡时代里，身处是非旋涡，真假善恶有时百口莫辩。在经历过企业营销的最高职位之后，我领悟到营销的最终境界是资源分配的艺术：也就是说营销是否有效并非判断对错的唯一准绳，能否以最小代价获得最佳效果才是评判营销决策的最后标准。

    2005年我进入营销咨询行业，有幸接触、参与、领导了多个咨询项目，从乙方视角来为企业提供整体营销管理解决方案，也使我可以从局内人与局外人两个角度思考企业这个组织本身。

    中国式营销咨询之所以存在，是当前中国经济发展的特殊阶段决定的：也就是大量的市场机会吸引着各个层面的新进入者，这些新进入者需要经历一个不知到已知、不会到熟悉的阶段，还有一些过去成功今天出现困境的企业需要解决从困惑到不惑的问题，中国营销咨询的核心价值体现在上述的过程里。

    德鲁克对于企业本身做了大量思考，包括管理者的责任、企业的目的等思想都为中国商界广泛引用，但我独对这一观点感受深刻：企业里只有研发与营销是效益，其他行为都是成本。

    我以为德鲁克对于企业内部行为的上述“定性式”判断比迈克尔-波特的企业价值链更加值得企业决策者注意，因为企业的本质就是资源分配与运用的艺术，而对于什么样的资源在什么情况下用什么顺序被运用，就是企业经营者的最重要决策。

    企业经营者应该做什么？应该在哪里投入资源？应该如何投入这些资源？这些看似没有意义的问题并不会因为企业老板的“自由裁量权”而变得虚无，我的咨询经历恰恰显示，对于这个问题的错误判断是很多企业老板的陷阱。

    为什么这个观点是重要的？

    我的理解是，这两个因素中，研发通常是在为未来的顾客思考解决方案，研究新产品或新服务，如Intel、Windows、iPod这些企业每每用新产品摧毁过去的产品，建立起新产品的江山，解决的是企业未来的现金流问题；而营销主要是为现在的顾客提供优质的解决方案，从而实现企业的当期现金流，如果营销不能解决企业的当期现金流问题，就是无效的营销。

     在德鲁克的定义里不仅明确了研发与营销是效益之源，更重要的还在于另半句话：“其他行为都是成本”。这就是说，除研发与营销值得企业管理者优先考虑投入资源外，其他的管理行为都应该“缩减预算”。

    如果我们完整理解德鲁克的上述思想，再反过来考察现实中企业的行为，就可以发现真正领会并实践这一思想的企业仍然很少。太多的企业是在不断增长的采购成本与管理成本压力下，或提高销售价格丧失市场竞争力，或缩减研发预算、压缩营销预算丧失企业服务渠道与顾客的质量与速度，最后在竞争中丧失市场地位。

    在咨询生涯里我都在用这个思想考察企业资源投入方向的正确性与实际效益，我们帮助企业大胆砍掉没有销量的产品线，简化管理组织与流程，坚持企业营销资源优先向终端、渠道、消费者倾斜，等等。

    比如2006年我们为世界500强企业、最成功的虚拟移动运营商VM中国公司所做的上海手机卡渠道调研与渠道策略的咨询项目，就体现了成熟企业“谋定后动”的管理文化。

    中国移动通信市场由于是两家垄断性运营商经营的行业，属于非充分竞争市场，其产品----各类品牌（如全球通、神州行等）或品种（如大众卡套餐）的手机卡已进入每个家庭，上海手机卡的普及率更是高达65%，在遍地开花的零售终端背后到底有着怎样的渠道结构呢？VM决策层希望给他们答案，时间却只有20天！

    作为项目总监，从众多同行公司里获得VM的认可不容易，要执行这个“近乎不可能的任务”同样不简单。

    很快，我根据渠道价值链即运营商---经销商---分销商---零售终端---用户的完整价值转移链条，设计了细致周密的调研内容，并采用了专业的调研工具与方法，项目按照周密的计划开始了。

    经过20天早9晚10点的辛勤工作，最终的结果是：完成310个手机卡零售终端问卷调查、27个渠道分销商和28个个体卡贩深度访谈、110个目标消费者问卷调查、2场FGI（焦点小组）座谈会、徐汇区/静安区/浦东区手机零售终端的地毯式普查，调研样本涵盖上海市区11个区、18个终端类型、移动和联通代理商、批发商。

    调研结果勾画了一副上海手机卡市场的“完整营销图景”：我们的客户不仅清楚地看到手机卡的分销结构与各环节所担负的角色、重要性，而且看到了每一环节分流手机卡的数量、价盘以及两大运营商的操盘手法，包括用户对于运营商品牌与产品的态度、选择关键因素等，调研数据之翔实准确、调研方法之独具一格令维珍上下管理层大感惊喜。

    策略研究部分从行业、地区、品牌、产品、价格体系、服务、渠道、推广、组织等多角度提出了系统的解决方案，策略既有坚实的数据支持，又进行了跨行业营销经验的创意组合设计。

    在这个项目里，项目前期沟通中VM公司CEO的反应令我印象深刻，当他在我们项目建议书报告里发现与其营销部门提出的渠道策略有不尽相同之处时，马上决定暂时搁置过去18个月里内部管理层提出的渠道策略，不惜投入资源重新研究市场，并制定新的渠道策略。

    实际上，做企业尤其是做营销是一场高风险的游戏。最大的风险来自于两个因素：不知与不确定。表面看，战略定位、决策力、执行力、资源、环境等各种影响成功的要素将“成败之道”变得复杂，但真实情况是：一个在正确方向上纠正失误的品牌通常比在错误路线上高效执行的品牌要安全得多。

    营销与研发面对的都是未来市场，准确的判断比快速执行具有更大的重要性。正确的营销策略与符合市场需求的产品研发实际上是企业开展市场营销的“第一颗纽扣”。

    企业领导人常常被现实中的人事关系所困扰，影响企业决策的往往不是客观存在的事实，而是表述这一事实的人。并不是所有咨询项目都会去解决企业的人力资源配置问题，咨询是理性的，而现实却经常是感性的。

    咨询的边界就是企业的开始。

感悟之三：管理者的核心工作是：权衡利益，建立团队。 

    如果说职业经理人与咨询顾问都是为他人做嫁衣裳，那么创业就是要用自己的针线布料来织造一件新衣裳。

    与职业经理人或咨询顾问不同的生存环境是，创业者没有前两种工作状况下的“既定情境”，现在是自己要成为这个情境的制造者！

    从一砖一瓦开始，公司所在地、办公环境、桌椅、办公用品、组织与人员、工作计划、制度、培训与沟通、外协单位等等，这个叫“公司”的组织在自己的手里由想法变成一项项看得见的成果：办公地、人员、产品及其物料、制度文件、网站等。

    过去的职业经理人经历做的是“由外致内”的功夫，现在作为企业的运营者需要更多的“由内致外”的功夫。

    在过去的营销经历里，虽然有过大量人员管理的经验，但真正掌握一个公司，越来越感觉到人是公司管理的核心要素。

    德鲁克将企业管理者（指有决策权的管理者）的核心工作界定为两个：权衡利益、建立团队。

    权衡利益容易理解，因为企业管理者每天都在面对各种费用支出的决策或决定，但选择什么、不选择什么、用多大的成本，确实成为企业家的基本思维。而建立团队涉及到老板是否直接管理，在授权与控制之间如何把握“度”是建立团队的关键问题。

    在我们建立企业之初，一批批新员工进来，不多久，发生一些人员的离开，有的是个人行为失当，有的是态度与行为变得消极，有的是能力与企业现阶段不匹配，等等。

    现在企业的用人成本在不断上升：从招聘、培训到任职。

    招聘过程里的信息发布、筛选、面试、谈判入职条件、上岗培训等一系列过程增加企业的时间成本、管理成本，任职过程里发生的不称职直到离职不仅增加了企业的运营成本与风险，而且增加了机会成本。

    因此，选好一个人、用好一个人是企业最大的节约成本。

    柳传志说的“搭班子、带队伍”确实与德鲁克的思想息息相通，其核心就是企业领导人必须自己亲自组建起一支公司团队。不是靠薪资，不是靠职位，不是靠愿景，更不是靠洗脑教育，而是靠与企业员工在基本价值观上的磨合。

    企业总经理应该做什么？很多总经理喜欢签字，每天被大量的借款申请与报销单据淹没，或者喜欢自己直接指派员工做这个做那个，或者是长期忙于外部事务在公司的时间反而很少，企业稍大些很多新人甚至不知道总经理是谁。

    我在建立新公司团队的时候着重抓几个环节：首先是进人关，也就是每个新录用的员工，不论职务大小，都要做最后面谈考评，这样保证对每个人的性格、能力等基本状况做到心中有数；其次是明确制度与考评机制，就是对每个岗位的要求明确化，并制定相应的激励与考核机制；第三是授权，明确自己与副手、部门主管的分工，日常事务由副手与部门主管打理，重要会议与培训则亲自参加，签字上以在预算申请与报销终批为主，正常预算范围内的签字由相应主管按照流程办理。

    新公司面临着很多的不确定：产品需要改进、合作者需要开发、销售市场不稳定、生产不稳定等，需要总经理以自己的判断、智慧与勇气给新人以信心，或者解疑释惑。领导者需要以自己的言行让员工“心定”，也就是从内心里认同企业的发展方向、品牌与产品、管理文化、领导人，简单地讲就是爱这个企业的产品与工作氛围。

    能在企业“止”住不是每一个员工都可以做到。这首先也不是企业的选人问题，而是员工是否选择企业：我们看到大量企业里的员工其实没有“止”在自己工作的企业里，更不要说岗位。

    企业领导者在研究如何提高执行力之前要先估量自己的员工有多大的“意愿”在为企业服务。

    孙子曰：卒未亲附而罚之，则不服，不服则难用。卒已亲附而罚不行，则不可用。

    企业管理者既必须避免难用之人太多，也必须避免不可用之人太多，严格地讲，企业需要堪用可用易用之人，这就是企业高执行力的根本。 

    德鲁克的思想，在我看来就是用智慧之光洞察到事物的本来状态，在出现思维茫区的时候，德鲁克的观点可以让你的思维回到事物的基本面。

    什么是事物的基本面？

    《大学》有云：物有本末，事有始终。知所本末则近道矣。

    所谓事物的基本面就是抓住事物的关键点，并且明白事情发生的顺序。离开事物的基本面，无论是否努力，企业的航船都会面临到与不到的问题；与事物的基本面保持一致，即使中间发生波折，也只是早到与晚到的问题。

    今天的市场环境，基本的游戏规则仍然是大鱼吃小鱼与快鱼吃慢鱼并存，但犯错误的成本正在越来越高，因此，比起快速行动可能带来的利益，方向正确的机会价值越来越大。

    一句话，我们要学会重视较长时间里能取得的成果，而不要太在意短时间里的得失。

  成功者需耐得寂寞。