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姓名： 史贤龙
领域： 企业战略  市场营销  运营管理  企业文化  品牌管理 
地点： 上海 徐汇
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告别科特勒：中国营销理论体系的创新 2010-12-28

博纳睿成  史贤龙

 

颠覆：传统营销战略模式的问题在哪里？
 
    营销的本质就是战略营销，是企业战略的核心，而不是与研发、供应、制造、管理平行的一个“部门规划”。企业战略，是以营销为核心的战略增长体系。
 
    上面这个显而易见的现实，菲利普-科特勒却用了15年来修正其《营销管理》中造成的将营销职能化的问题。
 
    中国营销从4P（产品、价格、渠道、促销）、4C（顾客、成本、便利、沟通）到6P（顾客、价值、产品、渠道、传播、品牌）等各种理论，其立基点都是以企业为中心的封闭式规划，也都源于科特勒的《营销管理》。
 
    经典4P理论占据营销主流思想40年之久，核心是以产品为中心的营销战略模式，是中国企业普遍采用的营销组合方式。理论上虽然有将中心位置的“产品”换成“顾客”、“价值”、“品牌”等，但只是着眼点或视野不同，战略导向的自闭性上没有本质的区别。
 
    图1：最常见的企业营销要素组合图
 
 
    菲利普-科特勒在1998年《市场营销管理-亚洲版》里已经使用了“顾客价值让渡”作为体系核心的论点，将顾客置于4P理论的前端，试图修正传统4P理论以产品为核心的营销体系的“内部封闭化”倾向。
 
    2007年科特勒与其亚洲团队在出版的新著《反思—可持续营销》（Rethinking Marketing:Sustainable Market-ing Enterprise in Asia）中，进一步明确提出，“作为一种职能的营销即将消亡，营销必须作为一种战略性的经营理念，营销不只是企业组织的躯体，而是其灵魂”。
 
    该书反对将营销定义为对销售的研究，提出“市场比营销本身更为重要”的观点，以纠正在《营销管理》中强调4P造成的对营销的误解。
 
    科特勒在《反思：可持续营销》里从“可持续营销企业”的新视角提出一个战略营销模型，但其营销体系仍然没有脱离“企业中心”的封闭性特点。
 
    图2：可持续营销企业（SME） “火箭”图（来源：《反思：可持续营销》）
 
    这种以企业内部价值链要素为核心的营销战略理论的最根本问题都是：先将企业射出的箭（产品、品牌定位、目标顾客等）到达的点确定为核心，然后围绕这个预先设定的“靶心”去画竞品、顾客的圈。这样，无论怎样画圈（各种调研报告、规划报告等），最后都是为了论证前面设定的那个既成事实的合理性。
 
    中国改革开放30多年，真正的市场经济历史才20年，产业处于“爆发性恢复”发展阶段，在这种产业市场爆发初期，成功企业的最大共性是快速把握机会、优化内部要素效率。产品营销战略模式是满足了这个阶段企业的核心需求。
 
    但是，越来越多的中国市场成败案例说明：中国企业的竞争已经从要素竞争转移到了产业竞争甚至全球产业链竞争的阶段，中国消费市场已经在从“恢复性增长”阶段向“结构性增长”阶段过渡。
 
    中国消费品产业过去30年主要表现为产品门类、商品种类的“恢复性”增长，正在进入的是“结构性”增长阶段。恢复性阶段的特征是市场“拉动”企业成长，结构性阶段则是企业战略“引导”市场成长，这需要中国企业从产业格局的高度进行企业战略营销模式的转型。
 
    市场的竞争由产品竞争转入产业竞争，由终端、顾客竞争转入全价值链竞争。传统的产品营销战略只能解释及指导企业静态的、内部的事实，却不能让企业明白成败背后的真正规则，也不能指导企业从无到有、由小到大、由弱致强。
 
    无论是创业企业、成长型企业、规模型企业，都需要真正明白，决定企业成长、成功并最后问鼎行业第一的规则究竟是什么？指导不同阶段企业成功的方法论究竟是什么？
 
    我们认为，以顾客、价值、产品等要素为中心的“封闭”营销战略模式已经走到尽头，需要新的营销战略模式，从新视野、开创新局面，即由外致内的营销战略，才是驱动企业增长的强劲引擎，同时更是争夺行业第一品牌的法宝。
 
    这就是产业营销战略模式。
 
重建：什么是产业营销战略模式？
 
    联想本是以代理PC销售的贸易公司，在看到中国PC机由办公转入家庭消费的趋势后，联想PC以家电业的操作手法，勇敢采用价格战手段，推动联想品牌的快速崛起，最终收购世界PC巨头IBM硬件事业部，因为联想明白，在PC普及化的趋势下，不是“最好者”而是“最快者”将主宰市场，这是典型的产业营销战略思维。
 
    格兰仕在微波炉行业、娃哈哈在饮料行业、蒙牛在液态乳业、如家/锦江之星/汉庭/七天在经济型连锁酒店行业、华润雪花在啤酒行业、双汇/雨润在生猪产业链、国美/苏宁在家电零售产业、当当网在图书零售行业，中国市场的竞争关键词已经不再是产品、品类、顾客、促销这些产品营销战略模式下的热点词汇，而是产业。
 
    中国市场的产业战略思想，起始于1999年德隆集团接受罗兰贝格咨询，构想的产业整合战略思想及模式，分为四个步骤：
 
    首先是“花大力气选准行业”，其次是发现“产业整合要素”；第三步是“资本游戏”，进行杠杆式收购，收购的方向，一是行业的横向集中，二是产业的纵向整合；第四步是“夯实产业的核心竞争力”，提高产业的最终收益率。
 
    2000—2005年，德隆先后聘请了波士顿、麦肯锡、科尔尼、德勤等咨询公司，为德隆旗下各产业领导企业提供了从供应链、制造成本、组织架构、财务流程、风险控制、营销渠道、品牌提升、技术研发与引进等全价值链环节的专业优化措施，以期望形成一整套可以复制的战略管理体系。2004年，德隆事件爆发，2006年，德隆解体。
 
    德隆的失败，不是产业整合战略的失败，而是德隆利用金融体制不健全进行“泡沫资金游戏”的必然失败，也是唐万新们的“错觉”观念---Too big to fail（大者不死）---的破灭。
 
    我们从2006年为一家文具企业做商业模式营销咨询开始，深入持续地思考中国企业的“产业营销”战略及其方法论。
 
    期间，恰逢全球化与中国经济发生真正大冲突的5年，货币战争、资源战争、资产市场战争此起彼伏。中国企业没有被跨国企业击倒，而是越来越强大：联想收购IBM、吉利收购沃尔沃等；国门之内，各行业前三位的争夺中，本土企业特别是民营企业仍然在顽强地拼搏：能源、3C消费电子、家电、食品、百货、互联网、商业地产等。
 
    我们发现：中国经济最大的结构驱动力与掘金机会不是产品，而是产业。那些把握产业趋势、结构及驱动力的企业，才是最后的赢家。
 
    显然，以产业市场为起点的营销战略模式，不再是传统的STP（细分-目标-定位）、或者以某一竞争要素（产品、顾客、品牌等）为核心构筑的企业营销战略体系，而是需要通过对产业现状的研究，总结产业结构、趋势、驱动力等特点，再与企业实际相结合，制定企业营销战略的模式。
 
    新的产业营销战略模式，立足中国经济、商业、市场、企业的发展现实，可以指导现阶段中国企业有效应对未来市场挑战，决胜中国市场（出击全球市场这个命题暂未涉及）。
 
创新：产业营销战略模式的基本图谱
 
    以产业结构为起点构建的新营销战略模式，包括三个步骤：产业结构及其驱动力、约束条件；竞争要素与策略（战略雏    形）；构建商业模式（以及优化及创新）---详见本人《企业制胜的方法论正道》一文。
 
    产业结构的研究，不管用什么方法，最终必须回答的关键问题是：
 
    ---行业结构是怎样的：规模化的成本竞争，还是价值化的品牌竞争？创新还是跟随更有现实的价值？
 
    ---未来的演变趋势是什么：是规模化还是价值化，或是兼而有之？
 
    ---每一种演化的关键驱动力是什么？
 
    在上述问题清晰后，企业的营销战略才能保证是走在正确的道路上。
 
    我们的研究表明，产业结构的两极化是最终结果：即形成规模化的超级巨头，如中粮、金龙鱼（益海嘉里）、双汇、娃哈哈、康师傅、伊利、蒙牛、洽洽、华润雪花；或者价值化的大型巨头，如农夫山泉、鲁花、光明、加多宝（王老吉）、椰树、露露、茅台、五粮液等。
 
    “战略站队”还没有清晰化的企业，如果不能根据所在行业本质制定正确的企业战略，将会在微利与小规模的困境之间徘徊。
 
    由此，企业制定营销战略需要基于产业市场的完整图景，我们将新营销战略模式之“生态系统”整理为如下基本图谱：
 
    居于核心的仍然是企业营销战略模式，这个模式是以商业文明为载体，由产业结构、竞争要素、商业模式三大主客观要素群，与企业实际相结合的“交集”。
 
    图3：企业产业营销战略模式结构图
 
 
    正是在这个战略视野与思维框架内，我们对中国市场正在发生的各种商业及营销大事件，有一个透彻的认识，并有能力去对未来市场的趋势与机会建立新的视野与洞察，比如：
 
    PPG不到三年就倒下了，为什么Vancl同样用三年，已经成为可以挑战100亿元销售门槛的品牌？
 
    汉王推出电纸书，一度宣称市场占有达到70%，盛大Bambook的横空出世，让汉王恐慌的是否只是低价？Bambook为什么可以比汉王便宜70%？
 
    国人皆知青岛啤酒是中国啤酒第一品牌，但为何中国第一销量品牌却变成了华润雪花？
 
    产业营销战略模式的思想价值是什么？
 
    最厉害的武功不是秘笈（如九阴真经）、兵器（如倚天剑屠龙刀），而是“摘叶飞花”皆成利器。树叶与花瓣本不是武器，但功力深厚的人可以将其变成武器。
 
    创业、做企业，最重要的是机会与资源。但是有什么眼光，就会碰到什么机会、找到什么资源。当你运用产业营销思维去看待市场与生意的时候，无论是创业者还是企业家，都将把握到新的机会，积累出新的资源。
 
    决定机会与资源的，不是你现在拥有的东西，而是你对未来的战略思维。
 
    中国市场经济的激荡30年过尤为远，更为精彩的中国市场下一个“黄金30年”大幕已经拉开：充满了如此多的挑战，又充满了如此多的机会。正如今天各行业的领导品牌（企业）大多数是本世纪10年内成长起来的，未来30年里，提供了诞生更多“超速成长”企业的沃土。
 
    制胜未来的战略已经改变：从产品等内部要素价值链的竞争转移到了基于产业市场的企业新战略。
 
    30年产业发展已经将中国推上世界第二大经济体位置，在商业全球化、产业链啮合的市场环境下，中国的崛起也随之进入竞争的复杂与高级阶段，一场发生在所有产业里的以产业主导权（资源供给权、产品定价权、市场份额、客户端等）为目标的竞争已经开始。
 
    中国企业营销需要新的战略视野与战略方法论，中国营销需要重新建立新的理论体系。告别科特勒，这不是我们对大师的不敬，而是在这个“新世代”里，工业经济条件下的营销理论，已经不能指导中国企业决胜未来。我们敢于创新，是因为我们站在了市场、商业、产业、企业巨大变迁的历史洪流里。
 
    中国营销理论体系的创新，刚刚开始！
 
 
附：产业营销战略模式的相关阐述，请阅本人发表在《销售与市场-管理版》2011年1月号文章《产业营销的战略思维与模式》。

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类别：营销管理 |   浏览数(13881) |  评论(0) |  收藏

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