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薪酬设计项目管理（连载2） 2010-01-17

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第一节薪酬改革的三个层次

我们这里使用的“薪酬改革”只是个笼统的概念，更多的时候是非专业HR总是这么讲，那么“薪酬改革”到底包含什么具体的内容呢？让我们首先看一下这图：

薪酬数字调整

薪酬体系调整

薪酬结构调整

这张图清晰地表示了薪酬改革的三个层次：

第一层次：薪酬数字调整

第一个层次的薪酬改革可能就是很多存在于中小企业老板的概念---调整一下每个人的薪酬数字，说白了就是调整一下员工的工资。这个工作对于HR来说其实是很简单的，HRM根据自己对员工的印象就可以提出薪酬改革的方案了，张三表现不错，给他加600元的工资；李四嘛，不是很了解，加300元算了。更多的这一层次的企业在实际操作中不是这么简单，会考虑到员工的绩效，会考虑员工部门经理的意见等等，但有一点是不变的，就是将调整薪酬数字就当成了一次“具有重要意义”的薪酬改革了。

经过调查你会发现，我们身边为数不少的HR朋友都是在进行这样的薪酬改革。其实，这无非是一次年终薪酬调整罢了，根本谈不上什么改革。这样的公司会有一些共同的特点：1.薪酬基础薄弱，没有像样的薪酬结构、薪酬体系等基础材料，人力资源部基本就是靠一张工资表在进行薪酬管理。2.人力资源从业者在公司地位普遍不高，甚至没有设立人力资源部门，总经理更关注具体的人和具体的薪酬数字。

如果你本人就处在这样的公司，就被这样的老板管理，你可能现在已经灰心丧气了。我怎么这样不幸呢？呵呵，不要抱怨，抱怨无法改变你的境遇。乐观的看待自己的现状，其实你的舞台是最大的，你可以让企业做出改变的效果也会是最大的。只要你使用本书交给你的技巧，你一定会有很多收获的。

第二层次：薪酬体系调整

很多有一定经验的HR，在老板提出薪酬改革的要求后，提出对现有的薪酬体系进行改革的建议。

说到这里，就必须先澄清一下什么是“薪酬体系”的概念，因为目前薪酬体系的概念在很多HR的头脑中还是个混淆甚至是错误的概念。这不是我们的错，因为目前出版的有关薪酬的书籍，很多都把“薪酬体系”、“薪酬结构”混淆在了一起。更有甚者，还提出了“薪酬系统”、“薪酬构成”等五花八门模棱两可的概念，给我们造成了学习交流的障碍。

什么是薪酬体系呢？

这里要引用CNKI知识搜索平台中“薪酬体系”的概念：薪酬体系是指工资政策、酬金方案、福利补助计划、保险金、公积金及带薪假期等各项支付给员工或为员工个人而支付的制度总称。

CNKI知识搜索平台是中国学术期刊网络出版总库出版传播应用平台，其搜索范围包含近8 000种期刊/ 杂志，300 所大学研究院所博士硕士论文，1 000种学术会议论文集，1000种重要报纸文章, 实时数据更新。数据涵盖自然科学、工程技术、医学、农业、生物、文学、历史、哲学、政治、经济、法律、教育等领域的最新科技文献资料。可以这么说，CNKI知识搜索平台中的概念是最权威的，后边我还会引用其中的“薪酬结构”的概念。（我可不是在给CNKI做广告哦：））

从CNKI的概念我们可以了解，“薪酬体系”的概念是从公司角度为出发点，以人力成本为对象，将人力成本划分为多个部分的制度。换句话说，薪酬体系就是规定了企业如何将应支付的总人力成本划分成多个支付模块，通过这样的支付形式，企业可以取得最佳效果的制度。通俗讲，薪酬体系是一种制度，它规定了不同类别的岗位人力成本的不同构成比例。比如说，行政专员岗位一年的人力成本是80000元，这80000元包括：基本工资、岗位津贴、绩效工资、奖金、企业的社保支出、公积金支出、员工休假的成本等。

我一般将CNKI的“薪酬体系”概念当成广义的概念，这个概念主要与企业的人力成本相关。实践操作中，薪酬体系设计一般不考虑公司社保支出、公积金支出、员工休假成本等不直接支付给员工本人的成本。这就形成了狭义的“薪酬体系”概念狭。狭义的“薪酬体系”的概念是与员工年度税前总收入相关，主要规定了不同类别的岗位年度总收入的不同构成比例。

大家都知道的“朝三暮四”的故事，其实这个故事就是薪酬体系进行调整的很好案例。很多朋友的公司所进行的薪酬改革就属于这个层面的，改革之后，公司薪酬总没有变化，员工的薪酬水平没有变化，唯一变化的可能就是将薪酬中绩效部分的比例增加了。这样的调整多数时候得不到员工的理解和支持，改革后企业内部到处是抱怨的声音，员工情绪低落，消极怠工，可能还不如不进行改革。毕竟我们的员工不是那些猴子。将员工当成猴子的老板，其实他的智商也就是一只猴子的水平。

我不鼓励企业进行“朝三暮四”式的薪酬体系调整，这是一种消极的保守的薪酬体系调整。我鼓励企业进行积极的策略性的薪酬体系调整。两种调整的根本区别是什么呢：消极的保守的薪酬体系调整对员工是一种惩罚机制，关注的是行为/业绩的底线；积极地策略性的薪酬体系调整对员工是一种奖励机制，关注的是行为/业绩的预期顶点。仅此而已。

第三层次：薪酬结构调整

在这里还是要像前边一样，先澄清“薪酬结构”的概念。我发现很多HR会把“薪酬结构”错误理解成类似薪酬体系的概念，错误的理解为薪酬结构就是薪酬的构成，就是将薪酬分成几个部分。

在CNKI里，薪酬结构有两个概念：

1、所谓薪酬结构，是指企业的组织结构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪酬之间的关系。

2、薪酬结构是指同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的对比关系。

以上两个概念大同小异，我们可以理解为，薪酬结构包括两层含义，一是薪酬结构能体现不同岗位在企业内部等级中的不同位置，即岗位等级设计；二是薪酬结构能体现不同等级所对应的不同薪酬水平，即薪酬水平设计。以上两点缺一不可。

虽然薪酬结构概念包含薪酬水平设计，实际操作中，薪酬结构设计和薪酬水平设计会分开来研究，前者就只限于第一层含义的内容了。这个问题在此不进行过于深入的讨论了。

由于薪酬结构调整涉及公司所有岗位位置（等级）的重新评估，是一项重大而敏感的工作，做不好不如不做，所以企业在进行薪酬结构调整时都非常慎重，即便是非常知名的大企业在进行薪酬结构调整时都愿意花重金聘请咨询机构来协助完成。

不是这些企业的HR不会进行薪酬结构设计，这些企业的HR在业内都是非常知名的，很多人还在培训圈中是知名的讲师呢。那么他们为什么不愿意自己亲自操刀呢？我分析原因主要是这么几点：

1、少部分企业的HR确实缺少薪酬结构调整的实操技能，毕竟企业不可能经常进行薪酬结构调整，HR缺少经验和信心。

2、更多的原因是，薪酬结构的调整涉及公司内部所有部门和岗位（有些公司不负责对高层薪酬进行设计），各种情况极其复杂，内部人员不便于冲在前边操作。远来的和尚会念经，咨询公司的专业人士作为第三方，不涉及个人利益，他们使用的方法以及得出的结果，员工更容易接受，所以薪酬结构调整的成功率也就更高。当然，咨询公司的专业人士，各种案例见得多了，有处理各种棘手问题的丰富经验，这一点也是不容忽视的。

不管怎样，能够亲自操作薪酬结构设计的HR一定是HR中的佼佼者了。

我个人在不反对公司聘请咨询公司的前提下，倡导企业自己进行薪酬结构和体系设计。优点非常明显：

1、真正了解公司的当然是自己人；

2、在薪酬结构和体系设计工作中，HR能够在企业内部树立自己的专业形象。有咨询公司在，HR展现自己的机会就少多了。

3、节约费用。有咨询公司在，其实并没有减少我们的工作量，反而增加工作量。他们要通过调查问卷、个人访谈等手段了解企业情况，不管他了解的准确与否，我们都要为此而付给他们报酬。其实最了解公司的人是我们HR。

很多HR为了能够学得薪酬结构设计的技术，参加过很多有关薪酬的类似培训，看过很多薪酬的书籍，但都没有帮到自己，现在已经灰心丧气了。

我写这本书的目的，就是让各位HR甩掉咨询公司，我要教给你们自己操作薪酬结构、体系设计项目的方法和技巧。掌握了这些方法和技巧，你不仅能为公司节省一大笔咨询费用，更主要的是，你能通过这个过程，在公司内部树立自己技术型人力资源专家形象。

现在我们已经对薪酬结构、薪酬体系的概念有了一个共识，接下来的章节，我们就应用这些概念了。

很多HR朋友如果头脑中还有薪酬改革的概念，或者你的老板还在说什么薪酬改革，就请你将你的概念升级吧，其实就是要做薪酬结构设计和薪酬体系设计。工作中要潜移默化的影响你的老板。

本书的名称取为“薪酬设计”，其实是包含了薪酬结构设计和薪酬体系设计两个部分，薪酬体系设计是以薪酬结构设计为基础的，是先进行薪酬结构设计，再进行薪酬体系设计。OK？

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