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事实1：管理是指挥其他人做事情的一种干预活动。

事实2：你需要员工们超过他们需要你。

事实3：你是因为员工们的工作而不是你自己的工作而得到薪酬的。   

如果你接受这三个基本事实，你就会得出一些极其重要的结论，也就是说，就自己成为一名成功经理所必需的最恰如其分的行为得出的一些结论。例如，如果管理就是指挥其他人完成任务，以及你需要他们超过他们需要你，而且你接受的奖惩取决于他们的工作而不是自己的工作，那么一个水到渠成的结论便是，你之所以有作为一名经理存在的必要性，就是要尽你权力范围内的一切力量帮助员工达到你需要他们成功的程度。只有他们成功了，你才会成功。   

 如果你接受这样一个事实，即对你绩效的评估基于你的员工们的工作而不是你的工作，那么一个合乎逻辑的结论便是，只有你的员工取得更大的成功，你才能取得更高的成就。这还意味着只有为下属的成败负全责，你才可能获得更好的成绩。同时这也意味着，如果你希望在企业界里取得更大的成功，那么你就必须加倍努力，尽一切可能协助员工成功，避免失败。

 

如果你发自内心地相信自己作为一名经理的主要目的就是尽一切可能帮助员工成功，那么你就是承认了这样一个道理，即每当有员工失败，你的败绩便增加了一次。如果你为员工的成败负全责，那便意味着在开除员工前你要做的最后一件事情便是对着镜子中的自己说“你失败了”，然后才走出去对该员工说“你被开除了”。这跟看着员工说“你失败了；你被开除了”这种常见管理做法处在完全对立的两个极端。    

 

显然，有时候，员工低下的绩效是由个人固有的缺陷所致，因而也就在你的控制范围之外。不过，这作为货真价实的失败原因出现的机会极少。这跟经理们在大多数情况下的行为倾向形成鲜明对照，经理们通常把绩效低下归咎于员工内在的、无法变更的能力不济。当经理们选择后一做法时，他们无意中把自己堵进了放弃管理的死胡同中。道理非常简单，你一旦认定（或得出结论认为）某位员工的低下绩效是其身上不可改变的缺陷所致，那么你便关上了尝试用不同方式来干预解决这一问题的大门。你刚刚从对该员工的管理中抽身离去；现在你可以袖手旁观，静观事态发展。

 

有一位经理给我讲了这样一个故事。在参加完我的教练研讨会后，她尝试再辅导一次一位问题员工，此前她早已认定应对这个问题员工的唯一办法就是将其开除。她说，她复习了一下研讨会笔记，觉得自己大事小事都没什么差错。作为最后一个步骤，她走进了洗手间，但正当她要对着镜子中的自己说“你失败了”之时，她说了句：“我要再尝试一次。”她再次与该问题员工谈了一次话，随后，他的绩效有了提升。

 

经理们偶尔会回应：“我接手部门的人员聘用都没经过我，要我对员工们的成败负全责是不合理的。”因为经理没有插手该部门的招聘工作，所以这种低下绩效是由用人不当所致的说法看似没有什么不妥。人们一般认为，经理们在可以为本部门的正常运作承担责任前有权利或义务对这些人力资源进行一番替换。正是因为有这一假设的存在，所以许多新上任的经理们开局第一步就是精兵简政。这种清理门户是许多基层经理们的常见做法，在销售经理群体中更是非常普遍的做法。

 

我向持这种观点的经理们提了这样一个问题，即如果有人对他们说：“我现在宣布你为公司副总裁兼丹佛工厂总经理。”那么他们会如何运用手中这种大扫除的权力呢？等他们赶到丹佛时发现，这家工厂建于50年前，机械设备使用时间达25年之久，而所有的工人都在工厂里工作了20年时间。他们仍然会认为关掉这家旧工厂，然后另建一座新工厂、购买新机械设备及聘用新员工是他们的权利及职责所在吗？答案理所当然是否定的。基层经理们在实践中用于清理门户的所谓权利、特权或职责在他们看来是项合乎逻辑的举措，因为他们不懂该运用什么样的管理干预来解决自己面临的管理问题。这非但不是一项权利、特权或职责，反倒是一种自毁性行为。本书的目的便是为经理们在解决这些问题时提供更多的备选方案，并帮助经理们避免做出一些自毁性行为。

 

顺势而为是种自毁性行为   

 

新上任经理所面临的另一个陷阱是“我也只是一名凡人”的说法。我们假设封你为经理的仪式刚刚结束。在“到那边去吧”的话语仍然在耳中萦绕之际，你回到了自己的部门去履行那所谓的管理工作。由于你不懂该如何做，对你来说最显见的事便是顺势而为。你是一名新经理，在管理方面还没有达到无所不通的地步，因此解决管理问题的最佳方法便是在工作中以诚待人，坦率无隐。毕竟，如果你告诫人们要真诚并竭力干正事，那么即便结果不尽如人意，也不会有人可以因此而责怪你（即使那些因为你的工作而受到伤害的人也不会怪你）。这样一来的结果便是，你快快乐乐地做出一些坦诚直率、发自肺腑的决策，心中淡定，即使你可能做错事波及员工身上，但员工们也会表示理解，因为你毕竟是一名凡人而已，你待人真诚而且跟所有人一样都有七情六欲。   

 

例如，设想你早上赶去上班并对手下的十位员工逐一问早安。你对每位员工打招呼：“早上好，A先生。天气不错吧？早上好，B先生。天气不错吧？早上好，C先生。”等招呼到第十位员工时，你的问候便像一张反复重播的坏唱片了。事实上，在招呼到第五位员工时，这种坏唱片综合征便可能已侵入了你的精神，因此你对第五至十位员工只是挥挥手，用一句“嘿，大家好”来替代早上好这种招呼琐事。毕竟，你也只是一个凡人，谁会喜欢像反复播放的坏唱片一样的感觉呢？这种感觉让人觉得荒谬。    

 

换一个例子来说吧，我们假设你跟十位下属每人进行一次简短的对话。你对每人说15～20个单词。当轮到第十个人时，我问你：“你对第一位员工说了什么？”你的反应可能是：“你以为我是什么留声机吗？你以为我会记住我说过的每句话吗？”    

 

这不公平，不是吗？你不是一台机器，你只是一个凡人。要指望你记住十次会话中的所有细节是不合情理的。此外，这种在自己圈子里的重复性话语令你生厌。不过，你没有意识到的情况是，当你跟一位员工谈话时，尽管对你来说这位员工只是十位员工中的一位，但对于每位员工来说，你却是唯一一位。你是该员工的唯一上司。如果你今天跟该员工谈过话，那么他一整天满脑子里想的都是你在那次谈话中说过的话。他可以自由地重新解读这些句子，运用同义词和反义词加以比较，对你在说哪个字眼之前或之后笑过感到忧心忡忡，以及揣摩这整个谈话有什么意图。尽管你在工作环境中有十位员工，但这十位员工中的每位却都只有一位经理。

 

设想你去观看某著名百老汇剧的第87场演出。幕布开启前，剧组中一位成员从幕布里钻出来对观众说：“女士们，先生们，这出戏我们已演过86次了，我们对剧中的台词和配乐感到有点厌烦了。因此今天我们将做一点点改变。我们跳一些别的舞蹈，开几个我们喜欢的玩笑，对剧情按我们的兴趣做出一些改变。”或者，假设他说：“女士们，先生们，这是我们今天演的第三场戏。今天上午演的那一场可能是我们从艺以来演过最出色的一场。第二场虽说算不上最佳，但仍然是一场扎实出色的戏。这一场将是一次失败的演出，因为我们已经累垮了。大家去跟看过前两场的观众聊聊；他们是赞不绝口的。” 

 

这听上去荒诞不经，不是吗？的确，这跟你以自己只是一个凡人为由缩减跟任何一位员工的谈话一样荒谬。从你被封为经理之日起，你便放弃了顺势而为的权利。管理中有演艺界的成分。你无法选择这种成分的有无，你所拥有的选择只是承认与否。    你可以忽视它的存在，但你却无法令其消失。事实是，当你站在员工们面前时，你便站上了演艺界的舞台。    

 

例如，假设你对每位员工都有特定的话要说，特定的事要做，要说或做这些事情需要花费20分钟的时间。等第六位员工结束时你已精疲力竭或厌倦透顶了，或觉得这个话题已陈腐不堪了，因此你便对第七位员工说：“听着，我已经筋疲力尽，不想再谈这些了；你为什么不去找第一位员工谈一谈呢？在跟她谈时我思维敏锐而她也乐意听。”    

 

这听上去同样荒谬绝伦，不是吗？事实上，你不大可能这样做。不过你可能会改变自己的做法，这样一来你便不会感到厌烦，或你会只花10分钟而不是20分钟。遗憾的是，结果仍然是同样的，你在为了一己之便利而改写这出戏，而观众（第七位员工）却无法明白这一点。    

 

当你意识到不论你在员工面前做什么事情都会被他们具体联系到他们自己身上来加以解读时，这种演艺的成分就越发明显了。他们在持续观察你的一举一动，并按这些举动对他们的意义来做出各自的解读。如果你的员工们不知道你举动的确切原因，那么他们会天马行空地快速就你行事的原因做出他们自己的解读。例如，假设你在吃早餐时把咖啡洒在了衣服上，上班途中收到了一张交通罚单，在公司停车场踩进了深及膝盖的烂泥浆里。结果你的心情很恶劣，你没有按惯例问候大家“哈喽”，相反，你在从员工们身边经过时一路咆哮并发火。相应地，第一位员工可能会想：“天哪，他仍然在为我们昨天的问题发脾气，尽管我已经道过歉了。”第二位员工则可能会想：“天哪，那只是我们在上周犯的一个小小错误而已，在事情恶化前我就处理好了。我猜他肯定发现这件事了。”第三位员工则在想：“我猜他昨晚知道了得不到他梦寐以求的升迁。”第四位员工则想：“他根本没必要仅仅因为我要求加薪就生我的气。”这种猜测会一直进行下去。但就你而言，你带着很坏的情绪去上班是有正当理由的。但每位员工只知道一个事实，即作为他的经理的你没有像往常那样跟他打招呼，而每位员工对此都在进行着各自的解读。