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赵文家管见：海尔的OEC管理模式（海尔研究5）

赵文家

青岛海尔集团非常重视企业管理。在管理上，提出了“日事日毕，日清日高”的OEC管理模式。这一独到的管理，使企业运行效果不断提高，并促进了海尔集团在二十几年内持续取得辉煌业绩。

OEC管理模式内涵和精髓

海尔是从1994年开始贯彻“日事日毕，日清日高”，即每天对消耗和质量进行清理，找出产生问题的原因和责任，做不到日清不下班，这就是“日事日毕，日清日高”的管理雏形。通过不断的实践、创新、提炼、总结，逐渐形成了海尔独有的“OEC”管理体系，也就是英文“Overall Every Control and Clear”的缩写。

“OEC”的含义是全方位对每人每天所做的每件事进行控制和清理，做到今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有质的提高；明天的目标必须比今天更高。为了做好“日事日毕，日清日高”，每个员工都挂一张“三E卡”。所谓“三E卡”，就是每天、每件事、每个人，每个员工干完了今天的工作后，必须填写这张卡，他们收入跟这张卡挂钩。通过这张卡，使整个工作、大目标分解到每个人身上，激励每个员工扎扎实实地干好自己的工作，促进海尔管理不断上档次。

中国资深管理教育专家赵文家认为，相比之下，许多企业在管理上就显得十分逊色，管理手段陈旧，方法呆板，起不到调动职工积极性、促进企业进步的作用。企业年年在低水平的轨道上运行，效益当然上不去。而海尔采用的“日事日毕，日清日高”的管理，做到对当天发生的问题，当天弄清原因，分清责任，采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标实现。并对工作中的薄弱环节不断进行改善，天天找差距，天天抓提高，对职工的要求也不断提高。如冰箱的156道工序中设定545项指标，进行量化，汇成册子，每个工序都有主管人，责任人，配合人，并且明确具体责任，车间内大到一台设备，小到一块玻璃，一个门把螺丝，都规定了具体责任人，使企业内所有工作，任何一件事情，每一件物品，都处在有序的管理控制状态，使管理达到全方位。这一管理，可谓科学化管理。

OEC管理理论的延伸及相应机制管控

张瑞敏把“OEC”做一个形象的比喻，就好比企业像一个小球置于一个斜面上，由于企业自身的惰性和来自外部的压力，小球随时都会掉下来，为了不使小球掉下来，需要一个止动力，为了让小球能够不断地提升，需要一个提升力。这个止动力就是基础管理，提升力就是企业不断地在市场上创新。由于有这种意识，才使海尔创造了“OEC”管理系统。中国资深管理教育专家赵文家认为，一个企业的管理水平进入这样的境界，已经十分难能可贵了。然而张瑞敏清醒地认识到，止动力最多不过是使企业在“市场的斜坡上”维持原来的高度，而唯有打破平衡状态，创造新动力，才能带动企业攀上新台阶。动力来自差距，认清差距，就明确了目标，也就产生了缩小这种差距的新动力。

于是海尔在“OEC”管理基础上，还坚持新颖有效的激励机制，如在每个车间、工序都设有一个“6S”大脚印，每日班后从整理、整顿、清理、清洁、素养、安全这“6S”内容中评出最优典型员工，站在大脚印上，向大家讲述提高操作质量和效益的体会，从而不断强化职工的自我约束、自我管理水平。正因为如此，才使产品质量不断提升，品牌美誉度越来越高，市场占有力越来越强。从二十几年前的街道小厂，迅速发展成为名贯全球的国际化大集团，不能不说得益于他们科学严密的管理。

OEC管理理论的启迪

中国资深管理教育专家赵文家认为，我们从海尔的管理经验中得到一点启迪：企业不发展，不能仅仅抱怨大环境，抱怨外部市场，而应从自身找找原因，管理是否适应企业实际?是否科学可行?仅仅拥有资源，拥有技术，但缺乏科学的管理，仍然是不行的。就象混凝土没有钢筋，就没有强度。

可见，管理水平的高低，是衡量企业先进与否的水准仪。中国资深管理教育专家赵文家认为，低劣的、不切实际的管理，当然不会促进企业的发展。根据形势和市场发展的变化，从本企业的实际出发，探讨适应企业发展要求的新的管理模式，调动和激发全体干部和员工的积极性，使企业在波诡云谲的市场竞争大潮中，立于不败之地。

赵文家管理教育谘询工作室 

中国资深管理教育专家zhaowenjia9999@163.com