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　戴尔公司自己既没有品牌-全球品牌网-又没有技术，它凭什么在短短的20几年的时间，从一个大学没毕业的学生戴尔创建企业，做到550多亿美元的销售额？就是凭它独特的商业模式当时传统的IT企业的做法是，首先找一块地，建厂房、买设备、买原料，然后批量生产，批量销售，它们的基本模式：资金—生产—销售—回款—资金。戴尔发现，批量生产、批量销售的产品意味着所有的产品都是一样的，无法满足消费者的个性化需求，并不是所有的消费者都希望用同样的电脑，这是第一个需求，满足不了。第二个需求是，这个模式链条过长，IT行业的本质特征就像生鱼片理论一样，随着时间的推移价格在快速地下降。由于链条过长，环节过多，容易造成降价损失，而且环节过多，资金占用率太大，周转不畅。戴尔就从客户的价值出发，用网络平台接收订单，满足客户个性化需求，然后在全球采购，组织生产，要求供应商36小时内按客户需求装配电脑，5天内把货送到客户手中。

　　戴尔的模式就变成量身定做的直销加虚拟化的生产。量身定做的直销满足消费者个性化的需求，消费者很喜欢，销售额增加，砍掉经销商环节，把经销商的利润让利给消费者。由于戴尔自己不从事生产，资金周转率大大提高，产生新的利润来源，又将其一部分让利给消费者，这样消费者就比原来获得了更多的实惠，进而促进了销售。如图

　　当然，随着新的竞争格局及各国的消费习惯的不同，戴尔的商业模式也在调整。

　　我们从戴尔模式的成功可以看出，戴尔的成功不仅仅是戴尔一家企业的成功，而是由戴尔为龙头的2500家企业组成的产业价值链的成功。

　　类似这样的企业有非常多，像耐克、盖洛、波音都是这样。波音是全球最大的飞机制造公司，而它只生产飞机中不到10%的东西，而且并不是核心的部件，只是生产座舱和机翼。