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　　第一式客户精准定位，杀手级隐性核心需求

　　第二式收入以哪种产品/服务、从哪个阶段、以哪种方式来获得？收入的可持续性（黏性）、爆炸性增长潜力？

　　第三式成本怎样革命性地降低？

　　第四式自我可复制，是否存在扩张瓶颈？

　　第五式高竞争门槛，掌控核心资源，他人不可复制

　　第六式系统性价值链的设计与重组

　　商业模式第一式，客户的定位与选择，杀手级的隐性核心需求。如果企业能够生存，都是满足了客户的某些需求，但是如果你的企业满足的只是客户的小需求，那么只是一家能生存的企业；如果你的企业能够满足客户的核心需求，那么你的企业将是一家可以快速发展的企业；如果你的企业满足了客户杀手级的隐性核心需求，那么你的企业就可以脱颖而出，将能成长为一家上市公司，甚至成长为一家伟大的公司。

　　什么是客户的隐性需求？隐性需求就是你的客户无法清晰表达的需求，或者你的客户无法公开表达的需求，你的竞争对手还不知道的客户需求，或者说行业内都知道但却没有人能够满足的客户需求。只有找到并满足客户的隐性需求，尤其是客户杀手级的隐性核心需求，企业才能在竞争中赢得先机，才找到了商业模式的一个良好开端。

　　商业模式第二式，企业收入以哪种产品/服务、在哪个阶段、以哪种方式来获得？收入的可持续性与黏性？收入的爆炸性增长可能？这一式主要就是告诉大家怎么赚钱，而且还不是传统的赚钱方法，而是怎样获得10倍于传统利润，并且可持续10年获利，也就是获得长期高额利润的方法。不仅如此，商业模式中的收入倍增模式还是给竞争对手树立高竞争门槛的赚钱方法，不仅意味着自身获取高额长期利润，也意味着成功地阻碍了竞争对手的恶性竞争。往往是竞争对手靠这种方式赚钱，而我不靠，我靠另外一种方式赚钱。

　　我们来看一个非常典型的案例。新浪、搜狐、网易等中国门户网站如何构建自己独特的收入模式？门户网站对网民浏览是免费的，亿万网民成为了门户网站最直接的用户，但却是免费模式，网民不交任何费用，门户网站并不是靠网民赚钱，通过网民的免费模式使得门户网站的用户规模在短短几年的时间里达到几千万甚至上亿。各位读者回忆一下，美国纳斯达克科技股泡沫破裂的时候，从5500点跌到1360点，在那个时候，新浪、搜狐等这些门户网站的股票股价都非常低，低到什么程度？甚至低到这些公司的股票价值低于公司所拥有的现金额，这说明投资者对这些公司绝望了。为什么绝望了？因为它没有找到赚钱的方法，对网民是免费的，当时尚未创造出赚钱的方法，这才会出现“股票价值甚至低于公司所拥有的现金”的极端状况。这种极端状况就源自于当时的中国门户网站尚未找到赚钱的方法。那么是什么让这些公司活过来的呢？是SP短信业务，SP短信业务让中国的门户网站赚到了第一桶金，就这么活下来了。不过随后SP短信业务迅速急转直下，在完成历史使命后迅速从历史舞台上消失，但是在当时，SP短信业务曾经有过力挽狂澜的贡献。

　　门户网站的第二桶金，就是我们后来看到的网络广告，新浪的广告直到第五六年才能够实现盈亏平衡。所以，当一个项目与VC谈融资时说将靠广告赚钱，VC心里往往没底，因为新浪这样巨大的投入，直到第五六年才能够真正赚到广告模式的利润。现在时代变了，靠广告去赚钱的互联网项目盈利越来越难了。

　　今天的门户网站最赚钱的是什么？答案是网络游戏。网易的网游规模非常大；搜狐在金融危机中将网络游戏部门（畅游网）分拆再上市登陆纳斯达克；新浪网过去在网游方面一直不成功，现在也在不断加大对网游业务的投资。

　　通过以上分析，我们可以很清楚地看到，这些门户网站的盈利手段，对网民是免费浏览，几年以后通过SP短信赚到了第一桶金，在五六年以后通过网络广告实现了稳定长期的大额收入，如今正在通过网络游戏赚取极为丰厚的利润（好像抢钱一样）。相信未来门户网站还会延展出更多的赚钱方法。这就是商业模式第二式所讲的，收入以哪种产品、在哪个阶段、以哪种方式来实现。这就需要企业家、创业者进行准确而独特的创意与设计，收入获取方式、阶段、产品的设计应与竞争对手不同，越是依靠与众不同的收入实现模式，企业的竞争门槛就越高。

　　同时，企业收入的可持续性（黏性）和爆炸的增长潜力有多大？这也是商业模式第二式收入倍增模式的关键。企业开发一个新客户，其成本是维护6个老客户的成本，几乎每家企业都是如此。所以，这种情况下，企业能不能实现高重复购买率？黏度到底有多大？这也是商业模式必须回答的问题。

　　为什么阿里巴巴赢得了资本市场的高度认可，因为它的重复购买率高达80%。在美国有一家软件公司Salesforce?com，被认为是和微软一样有远大前途的五家软件公司之一，当然在中国它的名气今天还不够大。为什么Salesforce?com会受到美国资本市场的认可？就是因为它的重复购买率达到了惊人的98%。这也就意味着，今年一开张，去年98%的客户都会注定购买你的产品。这样的公司将会水涨船高，其营运能力将相当惊人。