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　　商业的本质是价值传递。任何一个商业系统都是用既定的元素组成的价值链条。链条中元素关系的变化构成了商业模式本质的变化。

　　在最初的商业模式中，原料、技术、产品、经销商、终端、传播、促销、消费者等元素共同构成了一个完整的，以产品为中心的，一环扣一环的商业模式系统。如海尔、双汇等品牌最初用广告成就自身的价值就是这一传统商业模式的代表。

　　上世纪九十年代，随着竞争的加剧，雨润面对双汇传统模式的强势，剑出偏锋，构建了自身以冷柜为内容物，以重新修正企业与终端关系为核心的超市爆破商业模式。同样，娃哈哈面对普遍的与经销商博弈关系，个体化创新，奉行与经销商的联营，从而创造了自身成功的联营体商业模式。

　　正是看到这些企业的成功，随着竞争的进一步加剧，在许多农业龙头乃至其他行业的企业眼里，所谓商业模式，就是改变终端渠道关系。似乎只要占有了终端，捋顺了渠道，自己的商业模式就可以无往不利，百战百胜。

　　但在方圆看来，这是一种典型的本末倒置的思维。从根本上说，商业存在的理由是基于消费者，因此，商业模式的核心也就在于以客户价值为中心，让商业价值最大化。所以，未来要运营一个有价值的商业模式，必须以客户价值为中心，通过三三法则战略遴选，才能最终构建确立自身的商业模式。

　　商业模式一以贯之的结构经济

　　与目前市场上流行的以渠道终端关系为中心的商业模式相比，以客户价值为中心的商业模式，重视但并不仅仅局限于构建与渠道终端的关系。在以客户价值为中心的思维框架下，从原料、资本、生产、经销商、传播、促销、消费者任何一个元素入手，都可以构建新的商业模式。

　　具体说，其分为精准型商业模式、关联性商业模式和前置性商业模式三大类。

　　精准型商业模式主要指以围绕终极消费者利益为中心构建起来的商业模式，包括以改善与顾客的关系，改善与顾客购物场所关系等。此类商业模式主要通过对与消费者有直接关系的产品、服务和场所施加作用而最终使商业系统消费端产生变化，形成价值。

　　这类商业模式特点是速度快，作用明显，缺点是需要持续创新，否则容易为竞争对手复制，从而使模式价值弱化。市场上近年流行的连锁模式、会员制模式、信用卡支付模式、新型促销模式都是此类商业模式的代表。

　　关联性商业模式与精准型商业模式相比，不直接作用于消费者及相关终端场所，而是通过对经销商、媒体等中介物资源倾斜，最终使产品商业价值扩大化。如娃哈哈的联营体以及传统的广告营销模式都属于此类。

　　在商业系统中，这类商业模式通过让中端结构涨大，最终催生了消费底座的价值膨大效应。

　　从根本上，这类商业模式就是借花献佛式服务客户价值。

　　相对于上两类，前置性商业模式主要作用于商业环节的上游，如近十年一直持续发展的公司+农户模式，如近两年风生水起的资本运营模式都是这类模式的典范。

　　这类商业模式特点既没有第一类的快，也没有关联性的隐蔽而立竿见影，但相对上两类，这类模式更具备战略性。

　　也正因为战略性，从表面看，这类模式本身并不参与消费价值的构建，其更多作用于企业管理运营等层面。但从实际看，1996年前后，金锣正是依托对原料的有效控制，才有资本对双汇等市场利益既得者发起挑战。蒙牛作为一家民营企业给消费者带来的价值联想，与中粮入股后带来的价值联想，必然不能同日而语。

　　因此，前置性商业模式从根本上说，是通过对资源、对资本的结构权重变化，催生了企业本身的价值形象、管理结构等的变化，而最终使客户消费价值发生了裂变。

　　另外，从产业发展普遍规律看，任何一个产业竞争到最后，都是资源、资本金，也就是对整个产业链控制权的竞争，因此，目前市场上成熟的行业，如乳业、果汁业等都逐渐进入到了前置性商业模式运营水平的竞争中。所以从核心上说，这类商业模式就是通过远程打击，最终服务于消费价值。

　　综上所述，从整体上，不管商业模式模式如何变化，是传统的，还是以渠道终端为立足点的，内在核心都以客户消费价值为中心。只有客户能感受到，为消费者创造了价值，并且消费者确认接受了的商业模式，才能高效率，可持续，最终产生结构性整合效应，为企业赢得核心竞争力！

　　商业模式三三法则是关键

　　从现实操作层面上看，确认商业模式以客户价值为中心，从本质上是理念思维层面的转变。

　　而要思维前进一小步，时代前进一大步，实现企业运营在商业模式上的变革，关键要通过三三法则对商业模式进行遴选，最终完成全新的构建。

　　所谓三三法则，就是通过对品牌商业模式现状、品牌商业模式目的和品牌商业模式矩阵三大系统的分析，实现对企业具体商业模式设计控制的工具。

　　品牌商业模式现状包括企业地位、行业水平、消费者认知三个核心元素。对企业地位梳理从本质上是对企业生产水平、技术先进性、资源占有状况的梳理，是企业与同行业竞争对手的纵向比较。

　　相对来说，行业水平则是在整合社会消费系统基础上，梳理行业差异的手段，从而进一步确立资源可用自由度。

　　而消费认知无疑是对在上述两个要素整体把握的基础上，寻找消费者或者说客户价值的满意与不足，精准消费需求。

　　从对品牌商业模式整体梳理的目的看，通过对上述三个要素的多维度探索，就可以全面把握去企业的优劣势、能与不能，从而为以客户价值为中心进行商业模式设计奠定基础。

　　相对于品牌商业模式现状的基础性，品牌商业模式目的从根本上更注重目标性。

　　在当前市场条件下，品牌商业模式目的可分为领导者、追随者和颠覆者三种。

　　严格意义上，目的不同，对自身的条件要求不同，最终要采用的模式也不同。

　　对领导者来说，其通常是在行业中已经具备了一定地位，并且在产品、资源等层面具备深厚潜质的企业才能担当。而成就领导者的位置，因行业水平不同，所采用的商业模式也不同。就目前市场领导者看，其往往采用传统广告模式居多，但随着营销环境的变革，传统模式并非必需。但无疑的是，要成为领导者，商业模式必须成为主流，并且能塑造一套把握消费心智的标准。

　　对于追随者，可以采用领导者的模式，也可以形成差异化的模式，凸显差异化的价值，以巩固自己的地位。相对来说，颠覆者则往往必需进行模式创新。

　　创新模式也好，追随也罢，从产品领域看，追随者、颠覆者是进入主流市场还是细分市场，皆根据行业水平等市场实际状况而定。但不管最终采用怎样的模式目的，恒定的是，有一个明确的目的，更易于根据自身的品牌模式现状正确选择最终要采用的商业模式。而这就需要对照商业模式矩阵。

　　商业模式矩阵，如上所述，基本分为前置性、关联性、精准性三大类。但在具体的操作过程中，其情形要复杂的多，基本操作规则是根据消费目前的价值需求，对照品牌商业模式现状、模式目的和模式矩阵，将商业系统的各种商业元素打乱重新排列，最终构建出能满足客户价值需求，能突显企业特色价值的利润最大化商业模式来。

　　从方圆为客户打造商业模式的经验看，最终成型的商业模式是因企业的个性量身定做的，其在吻合上述基本三三法则的基础上，因为现实需要，会将几种商业模式标准打乱重组，形成一个带有实用主义而非教条主义的创新性商业模式。而这才是商业模式构建的真正精髓。

　　但不管如何构建，就结果而言，一个好的商业模式能让客户感觉价值最大化同时，另外具备可复制、可循环、能最大化凸显企业优势的特点。

　　李明利（中国农产品牌营销第一人）认为只有具备了这些特点，商业模式在立足客户价值的同时，才能让企业处在高利润区，并且拥有可持续的竞争盈利能力。也只有这样，在这个如现代管理学之父彼得•德鲁克所说的商业模式竞争时代，企业才能因为为客户提供了价值，立足于三三法则构建了适合自身的商业模式，而在市场竞争中处于主动竞争状态而真正立于不败之地！

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李明利，中国农业产业品牌营销第一人，北京方圆品牌营销机构董事长，中国著名实战派品牌营销专家，中国农业品牌研究学院常务理事，中国农业品牌营销高峰论坛发起人，清华食品总裁研修班客座教授。

李明利先生在农业龙头战略制定、农业龙头品牌建设、区域品牌营销、新产品营销等诸多领域有着精深的见解，尤其擅长针对企业现状，提供最具针对性的品牌营销实战方案，帮助企业稳健、快速实现品牌和利润提升。李明利先生开创的“产业链营销”、“品牌作局战略模型”、“聚点模型”、“本位营销”、“品牌扩张论”等，已成为当前中国企业界和营销界最为瞩目的热点，先后为中粮集团、娃哈哈、中山水出、今麦郎、汇源、御食园、克明面业、稻香村、金路易、等百多家企业提供过品牌营销服务。每年发表专业文章数十篇，著有农业龙头发展白皮书——《农业龙头》。

企业的评价：见李明利越早，弯路走得越少！

 

北京方圆品牌营销机构，是品牌营销策划界的标杆性企业。公司成立与2002年，现在已拥有超过50余人的全职团队。业务领域涉及：食品、饮料、酒、水产、茶叶等；服务范围包含：战略规划、营销策划、招商、视觉设计、影视广告、明星代言等。先后为上百家企业提供了各种服务，服务企业包括：中粮集团、中山水出、今麦郎、娃哈哈、汇源集团、水井坊、稻香村、好利来、克明面业、御食园、金路易等。

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