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      现在的企业不是原本就存在的，而是市场经济的产物。在自由市场经济中，国家出台相关的政策法规为企业的成长创造条件，从而为企业营造了一个相对良好、不断提升的外部运营环境，在这样的外部环境和政策支持下，自然人可以投资创办企业，企业可以作为一个独立的法人自主运营，越来越多的企业个体构成了当前整个的市场经济形态。企业在市场经济中的出现是因为有了政策、资金等输入，成立后的企业必须盈利，它的首要责任就是向社会输出利润。

    经济学中，特定企业的每股收益乘以企业利润收益率（PE值）就能反映出该企业近期的市场表现和发展前景。当我们明确组织的外部环境之后就要转入企业内部。任何一个组织进行的管理都包括三个方面，分别是机遇管理，基础管理和投资管理。必须要明确的是，这三个方面的管理都是在管理实践中进行的。（见下图）

    机遇管理主要指企业利用社会资源方面。机遇管理是什么？说得简单点就是管理运气，这种运气不是虚无缥缈的，关键在于机遇到来的时候企业决策者是否做好准备。我们不可否认任何一家企业在成长的过程中会有运气相随，我们不能够自以为一切尽在掌控中，所以《周易》里面就强调对管理变革过程中的不确定性进行管理。

    另外是投资或战略管理，也就是如何通过资本的有效运作，将企业带入新一轮的更高平台的发展。做好战略管理的前提是把基础管理做到位，否则战略就永远只能是一个不可企及的目标。

    如果说投资管理和机遇管理都还没有深入到企业的内部的组织结构，也还离我们组织中大部分成员的实际操作有一定距离的话，那么基础管理则将关注的重点投入了企业内部，转入到了绝大多数成员的身上。

    一个企业成立并确定发展目标开始投入运营后，无外乎是将企业的运营分为业务流程外包和自行设计研发。企业管理者在战略下首先需要的是设计组织架构，包括看似并行的研发部门、销售部门、人力资源部门、财务部门等等。在这里我们需要关注的是，根据系统论，我们不同的每一个部门都是应该有输入、输出的，严格上说是闭环运营的，所以一个企业的组织在实际运作过程中是串行而不是形式上的并行，一个组织内运营的关键是一个部门与另一个部门之间的输入输出是否一致？

    可能每一个部门自己很清楚自己的角色，研发部门做产品，销售部门做产品销售，服务部门做好售后服务，但是一个部门很有可能不清楚自己的输出是不是有效的输出，换句话说，根据系统运行闭环的逻辑，一个部门的输出应该是下一个部门所需的输入，这样不管是十个部门还是五个部门，他们之间的输入输出应该是环环相扣的。管理面临的重要问题在于“应该”而不是“现实”，将“应该”（should be）转为“是”(be)，就成为我们的管理要在战略下解决的关键。

    当我们进一步走进微观视野，我们会发现，企业中每一个部门内又分为不同的角色，每个角色也有输入输出，而且理想的输入输出也是根据战略分解到每一个角色的工作中的。在现有工作方面，如何通过细节精确定位每一个角色，理顺流程，每个人之间协同工作？面对这样繁杂的工作，管理者要考虑的是将工作简化，否则就会深陷其中。因此管理者做好管理关键是要做好三件事情：1，干什么？2，怎么干？3，干好干坏与角色的关系，也即定义干好的标准。

    所以，一个企业要做的事情就是组织架构设计，战略分解，角色定位。角色定位的关键在于管理者要按照员工心目中的想法去“修一条路”、构建一种工作模式，并将这样的角色信息充分量化，清晰分解、明示给相应人员，实现个人与组织目标的一致。

    企业的日常管理是一种渐进式量变的，需要分工与协作，需要沟通与交流，需要计划、执行与控制。基础管理直接决定了企业家对机遇把握后的耕耘，将机遇演变为事业。在基础管理到位的前提下，企业的资本本性引申的投资管理才能够使企业突破发展瓶颈，进入发展新境界。

    市场经济中的任何一个企业都是不同的，但是这些企业遇到的问题又是有共性的，这些共性初步可归结为精确管理中总结出的企业普遍面临的八大现象和遇到的八大问题。