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规范化管理的实质是打造卓有成效的管理体系 2009-04-16

标签：规范化管理体系规范化管理

规范化管理的实质是打造卓有成效的管理体系

作者：张国祥

今天一个作网络推广的同事，给我推荐一篇文章，他说又多了一个多年研究规范化管理的专家，让我看看专家都有哪些建树？和中国企业规范化管理权威专家舒化鲁相比，理论和方法有没有不同？

我认真阅读了这位专家在网上首推的文章“制度建设与规范化管理”，并聆听了他的45分钟的视频。我看了之后，对这位专家深表佩服，他的“研究”真的很到位，他把舒化鲁关于规范化管理的“十化”标准融会贯通，化作“金九化”，他对规范化管理内容的把握也比较全面。只可惜的是我无法看到他让好的管理理念落地生根的技术和方法。不知道他是沿用舒化鲁的技术和方法，还是改进和完善了舒化鲁的技术和方法。总之，看他的课程介绍还是很有吸引力的。不过人家可是宣称“终于有了一套系统的理论”。这套理论是自己独创，还是找到了一套系统的理论，人家可没说。不过他举的事例，他讲的故事我从舒化鲁那里大都听过。他讲的观点我也大都赞同，只是他用“制度第一、总裁第二”来解读规范化管理我感到似乎不够贴切、不够准确。

对企业而言，到底是制度第一、还是总裁第一，似乎同“先有鸡还是先有蛋”一样是一个扯不清的话题，企业在不同的时期会有不同的重点、不同的需求。何况制度和总裁并没有争个高下、比个输赢的必要。对现代企业而言，二者同等重要。但制度属于体系建设，总裁属于人才选聘，二者不可同日而语。有好的体系，自然引来好的总裁；有好的总裁，一定会打造好的体系。

规范化管理的实质就是打造企业卓有成效的管理体系。

美国的韦尔奇是杰出的企业管理者，也是一位杰出的总裁，可是如果没有通用的管理体系，就不可能造就韦尔奇。通用在韦尔奇之前就是一家伟大的企业，通用在韦尔奇之后依然是一家伟大的企业。所以说是通用造就韦尔奇。是好的体系成就人。

日本的松下坚持70分选人原则，但是松下却创造了连续多年专利申请世界第一的奇迹。同样是日本企业索尼，坚持95分选人原则，结果精英组成的团队却远远赶不上普通人组成的团队——松下，索尼的产品质量问题频出、企业形象江河日下。两相对比，形成鲜明对照。这是因为松下有一套好的人才培养机制，有一个好的体系，它能让所有员工都能充分释放活力。一个好的管理体系，远比精英人物对企业的作用要大许多。

中国也有两家企业与日本松下和索尼对应。一个是娃哈哈，一个是太阳神。娃哈哈坚持从企业内部培养人才，那些只有初中高中学历的大婶，最终也能成长为企业的中坚力量，不少人走上了领导岗位。娃哈哈在中国民营企业中创造了从本土培养人才并持续发展的神话。太阳神曾经是神话，他们走的是精英人才路线。他们从各名牌大学挑选精英，到企业后立即委以重任，很快让这些精英走上了企业的重要岗位。可是当他们翅膀硬了之后，都飞走了。太阳神只落得一个“黄埔军校”的“美名”。太阳神早已不复存在，但太阳神留下的教训却极其深刻。一个企业不建立起一套好的机制，生存都有问题，更遑论发展！

企业如何打造一个好的管理体系？总裁很重要。

在我服务过的企业中，也有两家企业与前述两两对照的情形类似，对比结果相当有趣。

一个公司的总裁很有魄力，在项目实施之前，他已经创建了一个好的企业文化，他企业的员工平均而言学历也不高，企业的高管也是从内部培养起来的老员工，但是这家企业的学习氛围很浓，员工学习热情很高。我们专家的讲课，他们录下来反复听反复学，不懂的地方还要围住专家请教，直到搞懂为止。项目实施之后，这家企业体系健全，人人明了岗位职责，多作贡献多得报酬，企业运行效率大大提高，以至连总裁本人都有被“架空”的感觉——清闲了不少。

另一家企业的总裁刚刚接过权力大棒，威信尚未建立，虽然员工个人素质远远高过前一家企业，可是没有形成团队合力。项目实施前，可以用一盘散沙来形容，项目实施后，面貌虽有改变，但效果仍不如上一家显著，其中最明显的运行障碍就是几个“精英”人物互不买账，让企业整体运行效率大打折扣。我们几次建议企业总裁对“精英”人才采取措施，以保证体系健康运行，但都没有下文。

一个好的体系固然重要，但没有一个强有力的总裁去推行，体系就成了摆设。对后一家企业不落实总裁第一的权威，好的体系就是一句空话。所以说，到底是制度第一，还是总裁第一，一定要具体情况具体分析。

不过，有一点似乎形成共识：企业要想持续、稳定、健康发展，就必须实行规范化管理。只不过实施的路径选择各有不同。