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谁降了我的价格？ 2012-01-01

标签：经销商价格管理市场营销渠道通路批发

案例：D老板遭遇的恶性循环

前段时间跟一家饮料企业的D老板聊起来，他讲到公司近期的一些困惑：最近这大半年多来，公司的业绩似乎每况愈下，他有些一筹莫展。

他们发现，在最初的三个月，每个月的月初第一周，公司的出货量越来越少，有时甚至一天都出不了一千箱，到了第二个星期，就陆续接到业务部门同事的申请，他们要求市场部配合进行搭赠礼品的促销活动，帮助经销商把上月末的库存分销出去，第三周的时候，出货量开始增加，但是速度很慢，第四周，出货量增加速度加快，连续几个月，几乎整个月销量的70%都是在第四周卖掉的。

第三个月开始，有经销商反馈，促销活动的搭赠礼品来去就是那几款，没有新意，要求再给一些新款礼品。第四个月第二周时，不少业务人员也要求新式的礼品，然而新做的礼品还没有到货，无法提供，经销商就不愿订货，不愿下单。这种状况一直持续第三周周末，看着出货量仍然低迷，随着时间越来越少，销量的压力越来越大，业务部门不得不向公司申请降价促销，以求在最后一周完成当月的销量任务。在公司降价促销的情形下，终于在最后一周勉强完成公司的销量指标的93%。

由于在第四个月最后一周一下子压了很多货，所以第五个月的第一周头两天的经销通路出货量几乎是零。业务部门似乎已经习以为常了，也不再向经销商施加什么压力，第二周业务部门循例地申请促销活动，新礼品还没有到货，但从经销商的反应来看，经销商似乎已经不在乎那些小礼品了，但就是不进货。一直到第三周都这样僵持着，公司开始着急，只好又商量对策，结果还是要降价出货，因为已经没有多少时间来完成当月的销售任务了，毕竟降价是最快，最直接有效的办法。

接下来的几个月都是如此，D老板发现自己的公司掉进了一个恶性循环中，第一周趋于零出货，第二周和第三周有零星出货，但累计出货量都没有超过销售指标的40%，全部的销售几乎都压在月末最后一周，甚至是月末的那三四天。出货速度与时间进度完全不一致，每个月的最后一周是整个月最忙碌的时间，不但销售忙，而且后勤的物流配送部门也忙，送货车辆也不够，也要临时租用物流公司的运输车队来解决最后一周的配送问题；生产部门也忙，因为仓库不是太大，不能提前大量生产好产品存放在仓库，车间总要加班加点生产；为了解决这个库存问题，公司还专门额外再租用了两个仓库。所有这些导致公司成本不断上涨，然而，收入并没有上升，价格甚至还往下降，市场批发价格也有下降的迹象，严重影响了公司的盈利和市场的控制权。

期间，D老板的公司也做过其他的努力，如实施额外的业务员奖励计划，经销商库存津贴、开发新的小礼品等，但都收效甚微。

D老板还给我看了每周的出货报表，如下图一，确实如D老板所说的那样，在每月最后一周，销量都是最高的，前面三周都很低。

启示：经销商在与厂家争夺什么？

其实，从D老板面临的困境，我们不难看出以下几点：

1. D老板的公司和经销商其实在争夺价格的话语权，然而这一仗，D老板的公司输了。经销商开始只是想贪点厂家的小便宜，图点小礼品，两个月过去了，小礼品拿到了，第三个月没有新款礼品，而经销商的贪欲越来越大，就又想别的主意，采取不订货来逼迫厂商，让厂商做出让步。公司在第四个月没有挺住，降价出货了，经销商尝到了甜头，于是次月又如法泡制，公司又迫于销售压力，再次降价，经销商又得逞了；为了得到更多更大的利益，经销商继续同样的操作，只是断断续续订些货来应付着，大笔的订单还是hold住，不下，甚至一直僵持到第四周的上半周，才开始进货。公司承受不了业绩的压力，到第四周时，就以比之前更低的价格出货。整个博弈的过程，基本上是经销商牵着公司走，制定价格的游戏也是由经销商主导，这场游戏的庄家不是公司，而是经销商。

2. 与其说经销商与公司争夺价格的话语权，不如说经销商与公司在争夺通路的利润，在争夺通路利益分配的话语权。由于出货都集中在最后一周，甚至是最后几天，这给物流配送、仓储、生产都造成很大的压力，接近月末，车间工人要加班加点赶产，公司要额外租用临时仓库，租用临时的物流配送车辆来送货，这些都是额外的成本支出。再加上出货价低下，公司的利润大幅度下滑。而经销商在获得公司促销支持的同事，还争取到低价的产品，因为他们掐住了公司的要害---销量的压力。

3. 由于销售在时间上的不均衡，导致生产和销售的不协调。生产部门希望每天均衡生产，仓储部门能平均出货，及时腾出仓库空间存放新生产出来的产品，但实际上，月初生产的产品放在仓库销售缓慢，下半月却要加班加点赶着生产，以最大限度满足经销商订单要求，而且还不能100%满足客户要求，甚至在月末还要配额发货，生产与销售完全的不协调。

4. D老板公司的操作，还存在一些潜在的市场运作风险，由于月末的低价出货，短时间货量积存一下子大了，经销商消化库存的速度有快有慢，消化慢的经销商也想尽快脱手套现，所以可能出现跨区销售，也就是串货，这样一来，整个市场的批发价格体系就全乱套了，公司对市场的控制力就弱了。

D老板的问题，很具有代表性，它其实就是经销商的价格管理引发的通路上游利益分配问题，在很多食品饮料企业都有类似的情形，即便可口可乐公司的装瓶厂也不例外，10年前他们就遭遇这样的窘况。睿远营销顾问机构去年也碰到过类似问题的客户。

现在D老板面临同样的问题是：如何走出当前的困境？

支招：给D老板的几点建议

睿远顾问总结了给可口可乐装瓶厂和本土民营企业的咨询建议，大致有以下几条：

1. 维持出厂价格的稳定。厂商不要因为害怕销量完不成，害怕经销商不进货，就降价求售。出厂价格稳定，有利于保证市场价格体系的稳定和协同性，有利于稳定经销商的信心，更重要的是有利于保障厂商的毛利。其实价格稳定了，经销商会更有信心进货，价格游戏的庄家本应该是厂商，厂商应该把价格的话语权稳稳地拽在手里，而不是拱手让给经销商。特别是在第一个月销量达不到预定结果时，更要坚定不移地维持价格的稳定，不能动摇。

2. 要忍受短期销量缺失的阵痛。由于厂家维持出厂价格的稳定不变，可能会导致经销商拒绝进货或者只是少量进货来做做样子，应付一下，这个时候，厂商要做好心理准备，要忍受短期销量缺失的阵痛。这种阵痛通常是短期的，因为经销商不可能长期不进货，如果厂商能够忍受住了，坚持住了，接下来就是阳光灿烂的日子。如果厂商忍受不住，就会象D老板的公司那样，掉进恶性循环的陷阱里。

3. 在适当的时候，逐步轻微调升出厂价格，并且在涨价前一两天放风给经销商，以提升经销商进货的积极性。促销不一定要降价、搭赠礼品，涨价也可以促进销售，就象股市投资一样，绝大多数的投资者都是买涨不买跌，所以，在适当的时候，轻微上调价格，也会刺激经销商买进，存积货物，等待涨价增值。一方面有助于推动销量增长，另一方面可以增加厂商的利润，而且还因为涨价本身刺激了销量，不用另外再耗费促销礼品等资源来促进销售，减少营销成本的支出。但要注意的是，涨价要适可而止，还要留意该通路竞争对手的反应和行动。

4. 定期，最好是每两周一次举行产销协调会。为了使生产部门、后勤仓储配送部门能够及时了解前线销售的需求状况，从而更有效地安排生产配送；同时，也为销售部门能清晰自己公司的库存情况，有的放矢地销售，供应链的部门（包括生产、仓储、物流等部门）和市场销售部门就很有必要定期，最理想是每两周一次沟通相互的产销信息，包括产品的各品种、各口味、各容量、各规格得数量。产销协调好了，就不用额外再租用配送车辆、租用临时仓库，聘请临时的装卸工等等，增加费用支出。

当然，什么时候维持价格稳定，维持多长时间，什么时候可以轻微调升出厂价格，需要忍受哪一段时间的销量的缺失可以最大限度地减少公司损失，忍受多久……这些都是要看企业具体面临的问题，如在怎样的市场环境下，产品的发展阶段，企业在当地市场的份额占比，竞争对手价格状况等等，而且这些也都是有技巧的，做得好，还可以大幅度提升公司的销量和利润。

下图二是睿远营销顾问去年为某饮料企业在华南区碰到类似困境时所做咨询建议后的结果。

由于饮料在华南区的销售淡季是冬天，所以在淡季的时候维持价格不变，这样一来，销量本来就不是太大的情况下，即便经销商进货意愿不高，公司损失的销量也不会太多，对全年整体影响不是太严重。

在4、5月饮料逐步进入销售旺季的时候，就开始涨价，但每次涨价都不超过两毛钱/单位的幅度，这样经销商比较容易接受这个价格变动，而且每次价格变动后都持续两周或三周的时间，让经销商有时间消化和接受价格上涨。一来涨价在销量旺季，可以为公司赚得更多的毛利；二来也为来年的价格上调定位打下基础。

该饮料企业按照睿远的建议实施以后，经销商每周进货量均衡了，不再集中在月末最后一周，甚至最后几天，而且销量还不断增长，相比去年同期，为公司多增加了38%的利润，而且价格体系稳定了，市场秩序好了，正面效果远多于负面结果。