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姓名： 江新安
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卓有成效的产品管理 2010-02-08

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& 课程特点
o 课程内容采用国际上先进的产品管理方法论，结合中国企业自主创新产品管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品管理体系。
o 课程采用互动式教学，内容包括大量案例，通过对实际产品管理的角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
o 讲师具有9年的产品开发、技术管理、产品规划、产品上市及生命周期管理、人力资源管理等实践经验，在业界优秀企业工作时的切身实践体会。
o 讲师是产品管理和研发领域的业务专家，有丰富的产品管理、研发业务管理及企业研发管理咨询经验，长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。
& 课程收获
通过课程的学习可以系统提升产品经理的管理能力，并：
o 分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验
o 掌握产品管理的基本概念、管理框架
o 理解市场管理、产品路标规划、需求管理的流程及支撑体系
o 了解新产品开发过程管理的关键点
o 掌握新产品上市管理、产品生命周期管理的技巧和方法
o 了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准
o 学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理
& 课程对象
 
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。
& 课程时长   12课时   2天
&课程内容
1、产品管理的框架体系
¨ 案例讨论：产品管理在企业中的作用
o 进行有效产品管理的环境要求
o 产品管理的组织形式概述
l 职能型
l 项目型
l 矩阵型
IBM案例讨论：在组织的不断优化过程中产生的问题
o 产品管理的流程框架
l 需求管理
l 市场管理
l 产品开发管理
l 产品上市管理
o 某案例分析：全流程产品管理的主要活动及作用
o 基本概念的统一
l 新产品种类
l 产品生命周期及判别
l 产品需求VS用户需求VS市场需求
l 产品经理定义及分类
l 产品经理VS部门经理VS项目经理
o IBM案例分享：业界产品管理最佳实践
2、产品经理角色与定位
l   业界在推行产品经理体制时常见问题
l   从产品战略、计划管理的角度给产品经理定位
l   从实现产品全流程管理的角度给产品经理定位
          i.                     某案例讨论：定位的方法与工具
         ii.                      IBM案例讨论：如何对产品经理、项目经理、部门经理三个角色进行协调统一
l   “产品经理”体制成功的若干关键要素
3、产品经理的培养
l   华为案例分析：产品经理关键职位发展的不同阶段
l   产品经理的整体素质模型
l   成功的产品经理主要特征
          i.                     某案例讨论：产品盈利模式的金钱法则
1.                         思维角度
2.                         时间管理
3.                         风格适应
4.                         市场感知
l   公司培养
1.                         营造环境
2.                         产品经理的选拔
3.                         产品经理的具体培养方法
4.                         产品经理的KPI考核
l   自我修炼
4、产品管理的核心：从市场需求出发
l   业界在需求管理活动中的常见问题
l   需求管理框架
l   IBM需求管理的难点与解决
1.                         难点一：隐性流程
         ii.     解决方案及案例分析：需求采集平台（需求采集的方法、渠道、模板）
1.                         难点二：迭代流程
        iii.     解决方案及案例分析：需求知识平台（需求评审的方法、工具）
1.                         如何分析用户需求后面的需要和欲望
2.                         如何得到产品功能权重
3.                         如何识别产品的卖点
4.                         难点三：多进程并发流程
         iv.     解决方案及案例分析：需求应用平台（需求跟踪的方法、工具）
1.                         难点四：辅助、监督流程
          v.     解决方案及案例分析：需求状态管理（形成需求管理闭环的方法、工具）
l   产品经理如何参与该阶段工作
l   需求管理的交付
1.                         市场评估报告
2.                         创意、产品候选概念
3.                         6类需求分析报告
       ii.                  案例讨论：IBM市场之路
5、产品战略与路标规划方法与实践（选择正确的方向）
l   业界在产品战略管理活动中的常见问题
l   市场管理框架
l   市场管理阶段流程
l   案例分析：各个阶段工作的分析方法工具与交付
          i.                     市场扫描阶段
         ii.                     市场细分阶段
        iii.                     组合分析阶段
         iv.                     制定业务计划阶段
          v.                     融合业务计划阶段
         vi.                     管理计划阶段
l   产品经理如何参与该阶段工作
l   市场管理的交付
1.                         产品路标规划
2.                         业务计划
         ii.                     案例分析：     B公司的SWOT分析
l   演练：产品的差异化定位
6、高效的产品研发管理流程（正确的做事情）
l   业界在产品研发管理活动中的常见问题
l   IBM案例讲解：产品研发管理的几种常见形式及适用：
1.                         集成开发
2.                         协同开发
3.                         极限编程
l   产品经理如何参与该阶段工作
1.                         业务决策评审点
2.                         三级计划制定
3.   产品开发的结构化流程（产品经理VS开发经理）
4.                         产品平台管理
5.                         产品的财经与成本管理
l   产品研发管理活动的交付
1.                         技术文档的内容
2.                         市场文档的内容
7、产品上市管理
l   业界在新产品上市活动中的常见问题
l   新产品上市的主要流程
l   根据当前的市场需求进行产品战略审视
l   某案例讲解：根据产品测试活动的业务计划整合
1.                         产品包
2.                         销售渠道
3.                         订单履行
4.                         定价/条款
5.                         技术支持
6.                         综合营销宣传
l   支持准备工作
1.                         文档和资料
2.                         培训工作的展开
3.                         销售指标的拟定
l   产品上市后的跟踪工作
1.                         绩效评估
         ii.                     某案例讨论：如何拟定市场追踪计划
l   产品经理如何参与该阶段工作
l   产品生命周期管理
8、如何根据实际情况灵活管理产品
l   灵活管理产品的4个视角
l   根据产品特性的流程实践
1.                    需求的生命周期阶段
2.                    产品的生命周期阶段
3.                    新产品的种类
l   根据环境阶段的流程实践
1.                    按照市场环境
2.                    按照公司环境
 案例分析：某公司产品管理的成功
9、沟通协调
l   管理流程及交付的审视
l   如何得到上级的有力支持
1.                    应该拟定的报告
2.                    与上级领导沟通的技巧
l   协调不同的部门
          i.                     某案例分析：无法执行的措施
1.                         寻找问题的核心
                  ii.            从价值链正确看待部门墙
                 iii.            产生问题的几个关键因素
         iv.                     如何推倒部门墙
1.                         如何用非行政手段加强执行力
2.                         以KPI考核来促进价值传递
l   进行有效沟通的技巧
 

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国内资深产品管理、研发管理、项目管理专家：江新安
类别：市场营销 |   浏览数(3236) |  评论(0) |  收藏

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