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营造一个良好交流环境，有利于团队成员发挥自己的工作能力。很多企业的业绩老上不去，如果你去进行仔细的观察，会发现这是一个很重要的原因之一。

可惜有太多的团队管理者没有意识到这一点，而且一直忽略着。

也许很多人不太认同这种说法。认为说环境影响个人能力的发挥、影响到团队业绩的观点只是一种借口。

为此，Frank举一个活生生的例子，说有一家颇具实力的家电企业，无论谁来当S市的销售公司经理，业绩都搞不上去，成了“老大难”。

陈先生调到这个分公司当经理时，心里非常不愿意。这个分公司给人的印象非常糟糕；去拜访客户时也听到不少抱怨；明知早晨要对外营业，员工上班却拖拖拉拉；内部事务的处理也不完善；应收账款收不回来的情况比想象的还要严重。总之，这个局面糟糕透顶。

陈先生到来之后，他重新调整好自己的心情，一个星期后，他把大家集中起来，提出6个月之内使销售额翻一番的目标。在当天的会议上，他还随口说了一句：实现这个目标之后，就把办公地点从这个阴暗又不方便的地方搬到市中心去。

会议之后，办公室出现了一些不同寻常的反应。大家上班不再迟到，开会时气氛活跃，经常加班加点地讨论问题，销售开始快速增长。3个月的目标只用了两个月就完成了，同时他们的办公室也搬进了市中心漂亮的写字楼。

有一天，陈先生和他的员工在一起喝酒时，有个骨干员工说，在陈经理来之前，大家就想改变常年亏损的局面。只是大家认为要改变这种局面，首先必须搬到一个新的地方办公，换换心情。可是这几年来，公司业绩一直排名末尾，所以难以启齿，进退两难。

陈先生听了这番话，感叹地说：这次对他来说并不是真正的成功，不过是侥幸罢了。

这与我们从小就接受“先苦后甜”的教育可是格格不入啊！再说哪个企业又不是从一点一滴做起的？从一点一滴做起就意味着要先艰苦奋斗，然后才可以享受荣华。Frank开始评论道。

但是，在员工吃到饼之前，至少也要给他们画一个饼。要不，谁知道成功以后的结果是什么。

其实关于这一点，我们前面已经谈到过。就是要把团队的目标与员工的利益、与员工的目标相结合起来，然后大家才会一起努力去实现。

任何一个团队的管理者都应该记住：下属因工作环境不完善难以开展工作时，管理者必须排除这个障碍。

在工厂等地方，噪音超过了常人的忍受限度，温度过高、灯光昏暗等恶劣工作条件，导致工作人员极度疲劳，牢骚满腹，怨言不断。

在办事处等地方，如上面提到的案例也有同样的情况。

在销售等部门中，因缺乏必要的办公设备而难以开展工作等也属于此情况。

当然，创造工作条件要适度，没有必要超出常规。创造便于工作的环境固然重要，可是经费支出也应考虑。

所以，管理者一定要密切关注下属是否会对这些问题产生抱怨，而且务必要抢在下属口出怨言之前采取必要的措施。否则，就像我们刚才谈到的案例中员工怠工的情况，这是很危险的。

管理者必须亲自关注下属的工作环境，在下属发牢骚之前采取必要的手段，这说起来很容易，但没几个企业领导(特别是企业老板)会真的这么做的。

对一个团队的管理者来说，除了业绩之外，检验管理者的工作的另一标准，就是员工有没有怨言。Frank接着解释。

如果听到了下属的抱怨，管理者必须逐一迅速处理和解决，解决不了时一定要解释理由。总之，要给下属一个可以接受的说法。

我们刚才讲的是大的环境，是硬件。其实有了这个硬件环境以后，最重要的就是如何创造软件的环境。只有硬件和软件相匹配，其工作效能才会达到最大化。

工作软件环境主要是指管理制度、劳动纪律以及工作方式等。

“慢下来！在开会之前先放松一下。闭上眼睛，做个深呼吸，松弛几秒钟。”这个主意是由哈佛医学院的雷·本森博士提出来的。他认为紧张与沟通是无法相安无事的。

越是放松，沟通质量就会越好。

因为这样，你才能更清楚你的身体告诉给你的内容。这也就是说你要获得很好的交流，你必须处在一个能使你放松的环境。否则，就像前面所说的，当一个人的音量提高时，其实他已经无法放松自己了。他潜意识里认为自己已经处在一个紧张的环境里。

怎么理解呢？

人的身体就像一个数据库，会把自己的经验储存进去，而且人的身体确实会说话。

你难道没有说过“我感觉不错”，或“这个问题让我头疼”，或“这真让我受不了”这样的话吗？

一场紧张的会议之后，你难道不感到身体酸疼吗？

其实，这正是你的身体正在储存这些经验。下一次，当你遇到同样的问题时，你的身体会把“感觉不好”、“头疼”等一些经验传递给你。

因此，请注意你的身体。尊重它，信任它。只有在身体感到放松的时候，你才真正获得好的沟通，才能做出好的决策。

因此，我们可以通过观察正在与你谈话的人，观察他们的眼睛、眉毛，以及动作，注意观察他们的身体，把他们所说的内容与他们是如何说的同步起来。这会让你的沟通更顺畅。

如果由于你自己身体的痛苦产生了先入之见，你就做不到这一点了。如果参与交流的人都是放松的，那么大家就能很好地沟通，也就是说，大家比自己处于痛苦状况时能彼此更理解。所以慢下来，以便很快得到结果！

另一方面，当别人不愿意敞开心怀和你探讨时，你应该能够觉察出来，并要保持开放的心态。

比如，你也许有过这种经历，在你阐述想法的过程中有人摇头表示反对(也许你也这样对待过别人)。当你刚开始解释你的想法，他们马上从你的话语里听到一些与他们“已知”相违背的东西，便自然产生某种反应。他们先入为主，从心态上已经否定了你和你的想法，也不想再探讨下去，他们的肢体语言已经明白告诉你：你别说了，没有人听了。

通常，新的想法总是被认为与那些已经广为接受的、十拿九稳的、看起来有道理、合乎常理的想法不一致。别人先入为主的“摇头反对”心态，使你团队里的一些成员不敢大胆设想、阐述他们的想法和主意，也没有人敢认真仔细考虑事情的可能性。

这样，对事物的一知半解就盲目地不假思索地全盘接受，忽略了事物未知的一面，就可能丧失了成功的关键。

经常参与群体决策的人都应该有过这种经历。而且这种经历很容易使人陷入痛苦之中。但这种场面总是会来临的，只要你是一个经常发表意见的人就无法避免。

如果软件环境没有做好，确实没法避免。

但是，如果你是一个企业的管理者，你完全可以营造一个环境来避免这种不良现象。

你可以用以下的问题来问问自己：

如果你参加一个会议，老板也在现场，人们的发言会被允许开放到什么程度呢？

如果老板先发言，所有的人都会跟着他的思路走吗？

如果老板最后发言，每个人都会绞尽脑汁揣摩老板的思路，让他们的想法符合老板的观点吗？

公司在发展和积累知识与经验的过程中，无意间可能压抑了很多好主意，这种情况并不少见。如果我们想建立一个能集思广益的团队，就必须有一个畅所欲言的空间。

这就要求管理者做到，对于盲目服从别人观点的人，绝对不给予奖励。

如果有人因为畅所欲言而得到奖励，而其中并没有权势的因素，我们就应该让他们成为众人学习的榜样；如果他们没有得到重用，他们最终会离开团队，其他人也会从这个信号中有所领悟，要么纷纷随波逐流要么离职。

所以，在等级森严、独裁的公司，有想法和有魄力的人都会抵制这个组织体系(他们没有跑到竞争者那边去就是好运气)，他们会提出被其他人看作是禁忌的问题，会让人觉得他们的存在对事态稳定和公司政策构成威胁，觉得他们是一只苍蝇坏了一锅粥。其实这些人淡泊名利，完全不在乎职位，他们坚信头衔和职位并不能决定真理是否存在。他们理直气壮地追求最佳的、可行的想法以及最好的实施方法。他们唾弃头衔、自我和历史！

而且，在目前的社会里，这样的人还是比较多的，重要的是管理者要善于发现他们，并学会与他们合作。

杰克•韦尔奇讲述了这样一个关于通用电气公司打破等级制度的“学习会”的故事：当时，他们的电器部门正在开“学习会”。一位负责连接件的生产经理正在发言，内容是关于如何改进冰箱门的生产工艺。他正在描述二楼装配生产线的生产流程，突然，工厂里的一位员工跳起来打断了他的话：“尽说废话！你根本不知道你在说什么。你从来也没有上过二楼。”接着，这位员工抓起一支记号笔开始在黑板上又写又画。不知不觉，就成了他在发言，并且他还找到了答案。这个解决方案马上就全体通过了。

也许，我们会羡慕这样的学习会，觉得这样的员工真是难得。

这并不很令人惊讶。杰克•韦尔奇留给通用电气的伟大遗产之一，就是员工们开始不计较职位和头衔，而专注于公司业务。那位员工可能应该以一种更好的方式提出他的建议，最可喜的是那位生产经理能抑制住自我，没有扼杀一个更好的想法。